Chương 10

Chương 1 Chương 2 Chương 3 Chương 4 Chương 5 Chương 6 Chương 7 Chương 8 Chương 9 Chương 10 Chương 11 Chương 12 Chương 13 (chương kết)

Từ lộn xộn, hãy tìm ra tính đơn giản.
Từ âm thanh nghịch tai, hãy tìm ra hòa âm.
Ở giữa khó khăn có cơ hội.
- Albert Einstein
Khi tiến hành các cuộc phỏng vấn cho cuốn sách này, tôi thường nghe được từ nhiều lãnh đạo công ti khác nhau cùng một cụm từ. Thật lạ; tất cả họ đều sử dụng cụm từ đó, cứ như họ đã nói chuyện trước với nhau vậy. Cụm từ đó là, “Chỉ trong vài năm vừa qua…” Mỗi lần gặp tôi các nhà khởi nghiệp và nhà đổi mới từ nhiều loại công ti lớn nhỏ khác nhau đều bảo tôi rằng “chỉ trong vài năm vừa qua” họ đã có khả năng làm những thứ trước đó họ không thể mơ là có thể làm, hoặc buộc phải làm những điều trước đó chưa bao giờ họ nghĩ là cần thiết.
Tôi tin chắc rằng các doanh nhân và CEO đó đều đang đáp lại ba sự hội tụ. Mỗi người đã hình dung ra một chiến lược cho công ti của mình để phát đạt hoặc chí ít tồn tại được trong môi trường mới này. Các công ti cũng cần các chiến lược để đối phó sự làm phẳng thế giới, hệt như các cá nhân. Thầy dạy kinh tế học của tôi, Paul Rome, rất thích câu châm ngôn, “Ai cũng muốn tăng trưởng kinh tế, nhưng không ai muốn thay đổi cả.” Thật không may, bạn không thể có một cái nếu không có cái kia, đặc biệt là khi sân chơi chuyển dịch khủng khiếp kể từ năm 2000. Nếu bạn muốn phát triển và phồn vinh trong một thế giới phẳng, tốt hơn hết là bạn học cách thay đổi và tự làm cho bản thân mình thích ứng với điều đó.
Tôi không phải là một người viết về kinh doanh và đây không phải là một cuốn sách dạy cách làm-thế-nào-để-kinh-doanh-thành-công. Dầu vậy, điều mà tôi học được khi nghiên cứu để viết cuốn sách này là các công ti ngày nay đã phát triển tốt được là các công ti hiểu ba sự hội tụ tốt nhất và đã phát triển được các chiến lược của riêng mình để có thể đối đầu với nó – trái với cố cưỡng lại nó.
Chương này là một nỗ lực nhằm nêu bật một vài quy tắc và chiến lược của họ:



– và bạn cảm thấy mình bị phẳng – hãy với lấy cái xẻng và đào sâu vào bên trong chính mình. Đừng cố xây tường ngăn.
Tôi học được bài học đáng giá này từ các bạn tốt nhất của tôi ở Minnesota, Jill và Ken Greer. Chuyến đi Ấn Độ gợi ý cho tôi rằng thế giới là phẳng, nhưng chỉ khi trở về nhà và nói chuyện với các bạn Minnesota tôi mới nhận ra nó phẳng đến thế nào. Khoảng hai mươi nhăm năm trước Jill và Ken (tôi đã nói về người em Bill của họ ở trên) lập công ti truyền thông đa phương tiện của mình, Greer & Associates, chuyên về phát triển các quảng cáo cho TV và làm ảnh thương mại cho các catalog bán lẻ. Họ đã lập ra một công ti thành công ở Minneapolis, với hơn bốn mươi nhân viên, gồm các nghệ sĩ đồ họa và thiết kế Web, studio riêng của họ, cùng số lượng nhỏ khách hàng ổn định ở địa phương và trên cả nước. Với tư cách là một hãng cỡ vừa, Greer luôn phải hối hả làm việc, nhưng trong nhiều năm Ken luôn tìm được cách để kiếm sống khá.
Đầu tháng Tư năm 2004, Ken và Jill đến Washington một kì nghỉ cuối tuần để mừng sinh nhật thứ năm mươi của vợ tôi. Tôi có thể nói là Ken nghĩ rất nhiều về công ti của mình. Một sáng chúng tôi đi dạo rất lâu ở vùng nông thôn Virginia. Tôi nói với anh về cuốn sách tôi đang viết, và anh nói với tôi về công việc kinh doanh của anh ra sao. Sau một lúc, chúng tôi nhận ra là cả hai đều đang nói về cùng vấn đề: Thế giới đã trở nên phẳng, và nó đã diễn ra quá nhanh, và ảnh hưởng sâu sắc đến công việc kinh doanh của anh, đến mức anh vẫn còn vật lộn với việc làm thế nào để điều chỉnh cho đúng. Anh thấy rõ ràng là mình đang phải tiến hành cạnh tranh và chịu áp lực theo cách thức anh chưa từng gặp phải trước đây.
“Những người hành nghề tự do,” Greer nói, khi đề cập các nhà thầu như thể họ là một đàn châu chấu bất thần sà vào công việc của anh, ngốn ngấu tất cả những gì chúng thấy. “Bây giờ chúng tôi phải cạnh tranh với những người hành nghề tự do! Trước đây chưa bao giờ chúng tôi cạnh tranh với những người hành nghề tự do. Trước đây chúng tôi thường cạnh tranh với các hãng có quy mô và năng lực tương đương. Chúng tôi thường làm các thứ giống nhau bằng những cách hơi khác nhau, và mỗi hãng đã có khả năng tìm được một đặc chiêu để kiếm sống.” Ngày nay tình hình khác hẳn, anh nói. “Cạnh tranh với chúng tôi không chỉ còn là các hãng mà chúng tôi vẫn quen cạnh tranh. Giờ đây chúng tôi phải đối phó với các hãng khổng lồ, có khả năng nhận các loại việc làm nhỏ, trung bình, và lớn, và cả với những người hành nghề một mình làm việc từ nhà, những người [nhờ sử dụng công nghệ và phần mềm hiện có] về lí thuyết có thể làm cùng việc mà một người ngồi ở văn phòng chúng tôi có thể làm. Đâu là khác biệt về kết quả, từ quan điểm khách hàng của chúng tôi, giữa công ti khổng lồ thuê một nhà thiết kế trẻ con và bắt cậu ta ngồi trước màn hình máy tính, và công ti chúng tôi thuê một nhà thiết kế trẻ con và bắt cậu ta ngồi trước màn hình máy tính, và một nhà thiết kế trẻ con với một chiếc máy tính và làm việc ở tầng hầm của mình?... Công nghệ và phần mềm trao quyền đến mức làm cho tất cả chúng tôi giống hệt nhau. Tháng vừa qua chúng tôi mất ba công việc cho những người hành nghề tự do, đã từng làm cho các công ti tốt và có kinh nghiệm, và vừa ra khởi nghiệp riêng. Tất cả khách hàng của chúng tôi đều nói cùng thứ với chúng tôi: ‘Hãng ông thật đủ tư cách. John cũng rất đủ tư cách. John lại rẻ hơn.’ Chúng tôi thường cảm thấy khó chịu khi thua một hãng khác, còn giờ đây chúng tôi lại thua một người khác!”
Tại sao thay đổi này lại diễn ra nhanh như vậy? Tôi hỏi.
Một mảng kinh doanh lớn của họ là nhiếp ảnh – chụp cả sản phẩm và mẫu cho catalog, Greer giải thích. Suốt hai mươi lăm năm, cách kinh doanh là Greer & Associates nhận đặt hàng. Khách hàng nói với Greer chính xác kiểu ảnh mà nó muốn và “tin” nhóm của Greer làm ra ảnh tốt. Giống mọi nhiếp ảnh gia thương mại, Greer sử dụng một máy ảnh Polaroid để chụp một tấm ảnh mẫu hay sản phẩm, để xem liệu cảm giác sáng tạo của mình có đúng hay không, rồi sau đó chụp bằng phim thật. Một khi ảnh chụp xong, Greer gửi phim đến một phòng rửa ảnh để tráng và tách màu. Nếu ảnh cần sửa, nó sẽ được gửi cho một phòng ảnh khác chuyên về sửa ảnh.
“Hai mươi năm trước, chúng tôi đã quyết định không xử lí phim chúng tôi chụp,” Greer giải thích. “Chúng tôi có thể giao phần kĩ thuật cho các chuyên gia khác có công nghệ, môn chính xác – và muốn kiếm tiền theo cách đó. Chúng tôi muốn kiếm tiền bằng chụp ảnh. Khi ấy đó là một kế hoạch tốt, và hiện nay có thể là một kế hoạch tốt, nhưng không còn có thể nữa rồi.”
Tại sao? Thế giới đã trở nên phẳng, và qui trình analog đã trở thành số, ảo, di động, và cá nhân. Trong ba năm vừa qua, máy ảnh số dành cho nhiếp ảnh gia chuyên nghiệp đã đạt đến một trình độ kĩ thuật hoàn toàn mới khiến cho chúng trở nên ngang bằng, nếu không nói là cao hơn, máy ảnh chụp phim truyền thống.
“Vì thế chúng tôi đã thử nhiều loại máy ảnh khác nhau và chọn loại máy tiên tiến hiện hành giống nhất với máy ảnh phim [analog] của chúng tôi,” Greer nói. “Nó có tên là Canon D1, và giống hoàn toàn với máy ảnh chụp phim của chúng tôi, trừ bên trong có một máy tính đi kèm với một màn hình nhỏ ở đằng sau cho phép nhìn thấy bức ảnh mà chúng tôi đang chụp. Nhưng nó dùng cùng ống kính, bạn cũng lắp mọi thứ vào giống hệt như thế, cũng chỉnh tốc độ và độ mở ống kính, có cùng công thái học. Đó là chiếc máy ảnh số chuyên nghiệp đầu tiên hoạt động giống hệt một chiếc máy ảnh chụp phim. Đó là một thời điểm quyết định.
“Sau khi có được chiếc máy ảnh số này, thoạt tiên nó là sự gải phóng đến khó tin,” Greer nói. “Toàn bộ sự rung cảm và kích thích của nhiếp ảnh vẫn còn đó – ngoại trừ phim thì miễn phí. Bởi vì đó là máy ảnh số, bạn không cần mua phim và chúng tôi không còn phải đến phòng rửa ảnh để phóng và đợi đến khi xong. Nếu chúng tôi ở hiện trường và chụp cái gì đó, chúng tôi có thể biết ngay mình chụp có tốt không. Đó là sự ban thưởng lập tức. Chúng tôi coi nó như một máy ‘Polaroid điện tử.’ Chúng tôi đã quen thuê một chuyên gia chỉ đạo nghệ thuật, người trông coi mọi thứ để đảm bảo chúng tôi chụp đúng được hình ảnh mình thử tạo ra, nhưng chúng tôi không bao giờ có thể thực sự biết cho đến khi nó được rửa. Mọi người đều phải dựa vào lòng tin. Khách hàng trả chúng tôi phí chuyên gia bởi vì họ cảm thấy cần một chuyên gia không chỉ có thể bấm một cái nút, mà biết được chính xác phải chỉnh và bắt đúng hình ảnh ra sao. Và họ từng tin vào chúng tôi để làm việc đó.”
Khoảng một năm nay có cảm giác này về trao quyền, tự do, sáng tạo, và kiểm soát. Nhưng rồi Ken và nhóm của anh phát hiện ra là công nghệ mang tính giải phóng mới này cũng có thể nô lệ hóa họ. “Chúng tôi phát hiện là giờ đây chúng tôi không chỉ có trách nhiệm chụp bức ảnh và xác định cách thể hiện nghệ thuật mong muốn, mà phải dính líu đến công nghệ ảnh. Chúng tôi phải trở thành phòng rửa ảnh. Một sáng chúng tôi thức dậy và nói, ‘Chúng ta là một phòng rửa ảnh.’”
Sao lại thế? Vì máy ảnh số cho Greer khả năng tải các hình ảnh số đó vào một PC hay một laptop, với một phần mềm và phần cứng nhỏ kì diệu, thực hiện mọi loại chức năng mới. “Vậy là ngoài việc phải trở thành nhiếp ảnh gia, chúng tôi phải trở thành một phòng rửa ảnh và tách màu,” Greer nói. Một khi công nghệ cho phép làm điều đó, khách hàng của Greer đòi hỏi nó. Vì Greer có thể kiểm soát hình ảnh xa hơn trong chuỗi cung, họ nói anh nên kiểm soát, anh phải kiểm soát nó. Và rồi họ cũng nói vì giờ đây tất cả đã là số rồi, và tất cả nằm dưới sự kiểm soát của anh rồi, anh nên ghép thêm nó vào các dịch vụ mà hãng của anh cung cấp, với tư cách các nhà sáng tạo hình ảnh. “Khách hàng nói, ‘Chúng tôi sẽ không trả anh thêm tiền cho cái đó’,” Greer nói. “Chúng tôi quen nhờ một dịch vụ bên ngoài sửa lại ảnh – bỏ mắt đỏ hay các vết ố – nhưng bây giờ chúng tôi phải tự mình tút lại ảnh. Họ trông đợi chúng tôi bỏ [mắt đỏ], bằng công nghệ số, ngay cả trước khi họ nhìn thấy nó. Trong vòng hai mươi năm chúng tôi chỉ làm việc với nghệ thuật nhiếp ảnh – màu sắc, hình ảnh, bố cục và làm cho người ngồi trước máy ảnh cảm thấy thoải mái. Chúng tôi giỏi công việc này. Giờ đây chúng tôi phải học cách giỏi cả về các việc khác nữa. Không phải vì chúng tôi quyết định vậy, mà là thị trường cạnh tranh và công nghệ buộc chúng tôi phải làm thế.”
Greer nói là mọi mặt của công ti anh đã trải qua một sự phẳng hóa tương tự. Sản xuất phim giờ đã được số hoá, nên thị trường và công nghệ buộc họ phải trở thành người biên tập ảnh, studio ảnh, sản xuất âm thanh, và mọi thứ khác nữa, kể các nhà sản xuất đĩa DVD của riêng mình. Mỗi chức năng đó trước đây được giao cho một công ti riêng biệt. Toàn bộ chuỗi cung trở nên phẳng và co vào một cái hộp nằm trên mặt bàn của ai đó. Điều giống hệt cũng xảy đến với mảng đồ hoạ của công việc của họ: Greer & Associates trở thành người sắp chữ, trang trí, thậm chí có khi còn phải in, vì họ có máy in màu. “Mọi thứ được coi là dễ hơn,” anh nói. “Giờ đây tôi cảm thấy như là mình đang đi đến quán McDonald’s, nhưng thay vì ăn đồ ăn nhanh, tôi lại được yêu cầu tự kê bàn và rửa bát nữa.”
Anh nói tiếp: “Như thể là các nhà sản xuất công nghệ cấu kết với khách hàng của chúng
chúng tôi phải làm. Nếu chúng tôi kiên quyết nói bạn phải trả tiền cho mỗi dịch vụ đó, sẽ có ai đó đứng ngay sau chúng tôi nói, ‘Tôi sẽ làm tất cả việc đó.’ Vì vậy dịch vụ đòi hỏi thì tăng đáng kể còn phí bạn có thể đòi thì vẫn nguyên hoặc giảm sút.”
Nó được gọi là hàng hóa hóa [commoditization], và theo sau ba sự hội tụ, nó đang diễn ra ngày càng nhanh hơn khắp mọi ngành. Khi ngày càng nhiều quá trình analog trở thành số, ảo , di động, và cá nhân, càng nhiều việc và chức năng được chuẩn hóa, số hóa, và khiến cho cả dễ thao tác lẫn sẵn có cho nhiều người chơi hơn.
Khi mọi thứ như nhau và cung dồi dào, Greer nói, khách hàng có quá nhiều lựa chọn và không có cơ sở nào để đưa ra chọn lựa đúng. Và khi điều đó xảy ra, bạn trở thành một thứ hàng. Bạn là vanilla.
Thật may, Greer đáp lại được quá trình hàng hóa hóa bằng chọn chiến lược tồn tại duy nhất có thể hoạt động: một cái xẻng, không phải một bức tường. Anh và các liên danh đào sâu vào bên trong bản thân mình để tìm ra năng lực cốt lõi thực sự của công ti, và đấy trở thành nguồn năng lực chính thúc đẩy việc kinh doanh của họ lên trong thế giới phẳng. “Cái bây giờ chúng tôi bán,” Greer nói, “là sự thấu hiểu chiến lược, bản năng sáng tạo, và khiếu nghệ thuật. Chúng tôi bán các giải pháp đầy cảm hứng và sáng tạo, chúng tôi bán cá tính. Năng lực cốt lõi và tiêu điểm bây giờ là tất cả những gì không thể được số hóa. Tôi biết khách hàng ngày nay và khách hàng trong tương lai của chúng tôi sẽ chỉ đến với chúng tôi và gắn kết với chúng tôi vì những cái đó… Vì thế chúng tôi đã thuê nhiều người suy nghĩ và outsource nhiều phần công nghệ hơn.”
Ngày trước, Greer nói, nhiều công ti “nấp đằng sau công nghệ. Bạn có thể rất giỏi, nhưng bạn không cần phải là người giỏi nhất thế giới, vì bạn không bao giờ nghĩ mình phải cạnh tranh với thế giới. Đã có một chân trời ở đó và không ai có thể nhìn quá đường chân trời ấy. Nhưng chỉ trong vòng vài năm chúng ta đã đi từ chỗ cạnh tranh với các hãng ở cùng phố sang cạnh tranh với các hãng khắp địa cầu. Ba năm trước không thể hình dung được rằng Greer & Associates có thể bị mất một hợp đồng về tay một công ti ở Anh, còn giờ đây thì đúng thế. Ngày nay ai cũng có thể thấy điều bất kì người nào khác đang làm, và ai cũng có cùng các công cụ, cho nên bạn phải là chính người giỏi nhất, người suy nghĩ sáng tạo nhất.”
Vanilla không còn là thứ được bày lên bàn nữa. “Bạn phải chào một cái gì đó hoàn toàn năng làm được Chocolate Chip Cookie Dough, hoặc Cherry (Jerry) Garcia, hoặc Chunky Monkey” – ba trong số các nhãn lạ lùng của hãng kem Ben & Jerry các thứ rất không vanilla. “Trước đây vấn đề là bạn có khả năng làm gì,” Greer nói. “Khách hàng có thể nói, ‘Ông làm được cái này không? Ông làm được cái kia không?’ Bây giờ vấn đề chủ yếu nằm ở khiếu sáng tạo và cá tính mà bạn có thể mang lại [cho đơn đặt hàng]… tất cả là về trí tưởng tượng.”



Một cách mà các công ti bé có thể phát đạt trong thế giới phẳng là học cách hành động thực sự lớn. Và chìa khóa cho việc là bé mà hành động lớn là nhanh chóng chiếm lĩnh lợi thế của mọi công cụ cộng tác mới để vươn xa hơn, rộng hơn, và sâu hơn.
Tôi nghĩ không có cách nào tốt để minh họa quy tắc này hơn là kể về một người bạn khác, Fadi Ghandour, đồng sáng lập và CEO của Aramex, công ti nội địa trưởng thành đầu tiên làm dịch vụ giao bưu kiện ở thế giới Arập, và là công ti Arập đầu tiên và duy nhất được niêm yết trên Nasdaq. Xuất xứ từ Libanon, gia định Ghandour chuyển sang Jordan vào các năm 1960, nơi cha anh, Ali, lập hãng Royal Jordanian Airlines. Như thế Ghandour luôn có máu kinh doanh hàng không trong gen mình. Không lâu sau khi tốt nghiệp Đại học George Washington ở Washington D.C., Ghandour về nước và thấy việc kinh doanh độc chiêu mà anh nghĩ mình có thể phát triển: Anh và một người bạn gọi được một số vốn và năm 1982 họ mở một dạng mini Federal Express cho vùng Trung Đông để chuyển bưu kiện. Cùng thời gian đó, chỉ có một hãng giao nhận bưu kiện hoạt động ở thế giới Arập: DHL, nay thuộc sở hữu của bưu điện Đức. Ý tưởng của Ghandour là tiếp cận các hãng Mĩ, như Federal Express và Airborne Express, khi đó chưa có mặt ở Trung Đông và đề nghị làm chi nhánh địa phương cho họ, vì nghĩ rằng một công ti Arập biết rõ vùng đất hơn và có thể biết trước để tránh những khúc mắc như vụ người Israel xâm chiếm Lebanon, chiến tranh Iran-Iraq, và vụ Mĩ xâm chiếm Iraq.
“Chúng tôi nói với họ, ‘Này, chúng tôi không cạnh tranh với các ông ở thị trường nhà của các ông, nhưng chúng tôi hiểu thị trường Trung Đông, nên tại sao không đưa bưu kiện của các ông cho chúng tôi để giao ở đây?” Ghandour nói. “Chúng tôi sẽ là nhánh giao nhận Trung Đông cho các ông. Tại sao lại để tuột vào tay đối thủ cạnh tranh toàn cầu của các ông, như DHL?” Airborne Express chấp nhận, và Ghandour sử dụng điều đó để xây dựng hãng của mình, rồi sau đó mua lại hoặc liên doanh với các hãng giao nhận nhỏ, từ Ai Cập, Thổ Nhĩ Kì đến Arập Saudi và sau đó là mọi ngả đường đến Ấn Độ, Pakistan và Iran – tạo ra mạng lưới khu vực của riêng mình. Airborne không có số tiền mà Federal Express từng đầu tư để tiến hành các hoạt động của mình ở mọi vùng trên thế giới, nên nó tạo ra một liên minh, kéo khoảng bốn mươi công ti giao nhận khu vực, như Aramex, vào một mạng lưới ảo toàn cầu. Cái các đối tác của Airborne có được, là cái gì đó mà không ai trong số họ có thể đủ sức xây dựng khi đó – một sự hiện diện địa lí toàn cầu và một hệ thống theo dõi và lần vết bưu kiện được tin học hóa để cạnh tranh với FedEx hoặc DHL.
Airborne “để hệ thống theo dõi và lần vết bưu kiện trực tuyến của mình sẵn có cho tất cả các đối tác của mình, nên đã có một ngôn ngữ thống nhất và một bộ tiêu chuẩn chất lượng cho mọi thành viên trong liên minh Airborne giao nhận, theo dõi và lần vết bưu kiện ra sao,” Ghandour giải thích. Với công ti đặt trụ sở ở Amman, Jordan, Ghandour nối vào hệ thống của Airborne bằng thuê một đường truyền dữ liệu nối từ Amman đến máy chủ lớn của Airborne ở đại bản doanh tại Seattle. Từ đầu cuối xa ở Trung Đông, Aramex sử dụng dịch vụ hậu trường Airborne để theo dõi và lần vết bưu kiện. Aramex, thực ra, là hãng chấp nhận sớm nhất hệ thống Airborne. Khi các nhân viên Jordan của Ghandour đã thạo hệ thống đó, Airborne thuê họ đi khắp thế giới để lắp đặt hệ thống và huấn luyện các đối tác liên minh khác. Vì vậy những người Jordan này, tất cả đều nói được tiếng Anh, đi đến các nơi như Thụy Điển và Viễn Đông để dạy các phương pháp theo dõi và lần vết của Airborne. Cuối cùng, Airborne đã mua 9% Aramex để thắt chặt mối quan hệ.
Sự dàn xếp hoạt động tốt cho mọi người, và Aramex có thể thống trị thị trường giao nhận bưu kiện ở thế giới Arập, tốt đến mức năm 1997, Ghandour quyết định niêm yết công ti của anh ở Broadway, được biết đến như [sở chứng khoán] Nasdaq. Aramex tiếp tục tăng thành công ti gần 200 triệu đôla một năm, với ba nghìn hai trăm nhân công – mà không có bất cứ hợp đồng lớn nào của chính phủ. Việc kinh doanh của nó dựa vào và với khu vực tư nhân, điều rất hiếm thấy ở thế giới Arập. Vì cơn sốt dot-com, làm lệch mối quan
tâm khỏi các công ti kiểu bằng gạch và vữa như Aramex, và rồi sự phá sản dot-com đã đo ván Nasdaq, cổ phiếu của Aramex đã chưa bao giờ thực sự cất cánh được. Nghĩ rằng thị trường đã không đánh giá đúng giá trị của nó, Ghandour, cùng với một hãng đầu tư tư nhân ở Dubai, đã mua lại công ti từ các cổ đông vào đầu năm 2002.
Ghandour không biết là nước đi này trùng với quá trình làm phẳng thế giới. Anh chợt nhận ra là mình không chỉ có thể làm được các việc mới, mà còn phải làm các việc mới mà trước đây anh chưa bao giờ nghĩ đến. Lần đầu tiên anh cảm thấy thế giới trở nên phẳng vào năm 2003, khi Airborne bị DHL mua. Airborne thông báo là từ tháng Giêng năm 2004 hệ thống theo dõi và lần vết của nó sẽ không còn dành cho các đối tác liên minh trước đây nữa. Hẹn gặp lại. Chúc may mắn trên hệ thống riêng của bạn.
Trong khi sự làm phẳng thế giới đã cho phép Airborne, gã to lớn, trở nên phẳng hơn, nó cho phép Ghandour, gã bé con, tiến lên và thay thế nó. “Vào phút Airborne thông báo mình đã bị mua và giải tán liên minh,” Ghandour nói, “tôi mời tất cả các đối tác chính của nhóm đến London để họp, và điều đầu tiên chúng tôi làm là thành lập một liên minh mới.” Nhưng Ghandour cũng có một đề xuất: “Tôi bảo họ rằng Aramex đã phát triển phần mềm ở Jordan để thay thế hệ thống theo dõi và lần vết của Airborne, và tôi hứa với mọi người ở đó rằng hệ thống của chúng tôi sẽ xong và hoạt động được trước khi Airborne tắt hệ thống của họ.”
Ghandour thực tế đã bảo họ rằng con chuột có thể thay thế con voi. Công ti tương đối nhỏ của anh không chỉ cung cấp cùng hỗ trợ hậu trường từ Amman mà Airborne đã cung cấp với máy chủ lớn của nó từ Seattle, mà còn có thể tìm được các đối tác toàn cầu khác để lấp vào chỗ trống trong liên minh do sự ra đi của Airborne để lại. Để làm việc này, anh đã bảo các đối tác tương lai của mình, anh có thể thuê các chuyên gia Jordan quản lí tất cả nhu cầu hậu trường [back-office] của liên minh với phần nhỏ chi phí mà họ phải trả cho các công ti châu Âu và Mĩ để làm việc đó. “Tôi không phải là công ti lớn nhất trong nhóm,” Ghandour nói, giờ đây anh ở độ tuổi trung tuần bốn mươi và vẫn đầy nhiệt huyết, “nhưng tôi nắm quyền lãnh đạo. Các đối tác Đức của tôi là một công ti 1,2 tỉ đôla, nhưng họ không phản ứng được nhanh vậy.”
Đầu tiên, một thế hệ trẻ kĩ sư phần mềm và công nghiệp Jordan vừa đến tuổi và bước vào sân chơi phẳng. Họ thấy tất cả các công cụ cộng tác mà họ cần để hành động lớn đã sẵn có cho họ như cho các nhân viên Airborne ở Seattle. Vấn đề chỉ là có năng lực và trí tưởng tượng để chọn các công cụ này và khéo đưa chúng vào dùng.
“Mấu chốt với chúng tôi,” Ghandour nói, “là tiếp thu công nghệ và ngay lập tức thay thế công nghệ Airborne, vì nếu không trực tuyến, theo dõi và lần vết thực thời, bạn không thể cạnh tranh với các gã lớn. Với các kĩ sư phần mềm của mình, chúng tôi đã tạo ra một hệ thống theo dõi, lần vết và quản lí giao hàng dựa trên Web.”
Quản lí hậu trường cho tất cả các đối tác liên minh qua Internet thực ra hiệu quả hơn rất nhiều việc cắm mọi người vào máy lớn của Airborne ở tận Seattle, máy rất tập trung và khó thích nghi với cấu trúc Web mới. Với Web, Ghandour nói, mỗi nhân viên ở mọi công ti liên minh có thể truy cập vào hệ thống theo dõi và lần vết của Aramex qua các đầu cuối PC thông minh hoặc các thiết bị cầm tay, dùng Internet và mạng không dây. Vài tháng sau khi đưa ra đề xuất ở London, Ghandour đưa tất cả các đối tác tiềm năng đến Amman để giới thiệu hệ thống mà Aramex đang phát triển và gặp một số chuyên gia phần mềm và kĩ sư công nghiệp Jordan của anh. (Một phần lập trình được thực hiện tại Aramex và một phần được thuê ngoài làm. Outsourcing có nghĩa là Aramex cũng có thể khai thác các bộ óc giỏi nhất.) Các đối tác thích điều đó, và như thế Liên minh Phân phối Toàn cầu ra đời – với Aramex cung cấp dịch vụ hậu trường từ Amman, nơi Lawrence [của phim Lawrence of Arabia] đã từng lang thang, thay thế cho Airborne, hãng nằm ngay cạnh đường cao tốc, gần kề Microsoft và Bill Gates.
Một lí do nữa khiến Ghandour có thể thay thế Airborne nhanh đến vậy, anh giải thích, là anh không hề bị cột vào hệ thống “di sản” nào mà anh phải thích ứng. “Tôi có thể lên thẳng Internet và dùng các công nghệ mới nhất,” anh nói. “Web cho phép tôi hành động lớn và tái tạo các công nghệ đồ sộ mà các gã lớn đã đầu tư hàng triệu đôla, và với phần nhỏ chi phí… Về mặt chi phí, đối với tôi như một gã bé, đó là lí tưởng… Tôi biết thế giới là phẳng. Với tư cách một CEO tất cả những cái tôi thuyết giảng cho nhân viên của chúng tôi là, chúng ta có thể cạnh tranh, chúng ta có thể có sản phẩm đặc sắc [niche], các quy tắc của trò chơi đang thay đổi, bạn không cần là một tay khổng lồ, bạn có thể tìm được một niche, và công nghệ sẽ cho phép chúng ta cạnh tranh với các gã lớn.”
Khi tháng Giêng 2004 đến và Airborne bắt đầu tắt hệ thống của mình, Aramex đã chạy và sẵn sàng cho chuyển giao. Và vì Aramex có khả năng chạy hệ thống của mình dựa trên nền Internet, với phần mềm chủ yếu được các nhà lập trình Jordan giá rẻ thiết kế, việc lắp đặt hệ thống mới diễn ra theo kiểu ảo, Aramex không cần gửi kĩ sư của mình đi đào tạo cho bất cứ đối tác liên minh nào. Mỗi công ti đối tác có thể tự xây dựng cơ sở khách hàng của mình trên Internet qua hệ thống Aramex, tự mình theo dõi và lần vết, và trở thành thành viên của hệ thống chuyển hàng ảo toàn cầu mới.
“Như thế bây giờ chúng tôi quản lí hệ thống toàn cầu này, với bốn mươi đối tác liên minh, và phủ mọi vùng địa lí trên thế giới,” Ghandour nói. “Chúng tôi tiết kiệm được rất nhiều tiền… Với hệ thống dựa trên Web tất cả cái bạn cần là một trình duyệt web và một mật khẩu để vào được mạng Aramex, và đột nhiên bạn ở bên trong một hệ thống quản lí giao hàng toàn cầu.” Aramex đào tạo nhiều nhân viên cho các công ti liên minh khác cách sử dụng hệ thống của nó bằng cách sử dụng nhiều kênh trực tuyến khác nhau, gồm cả thoại trên Internet (VoIP), chat trực tuyến, và các công cụ đào tạo ảo khác sẵn có trong mạng nội bộ của Aramex – khiến cho việc đào tạo trở nên rẻ đến khó tin.
Giống UPS, Aramex nhanh chóng chuyển sang insourcing. Các ngân hàng Arập và nước ngoài ở Trung Đông thuê Aramex giao thẻ tín dụng của họ; các công ti điện thoại di động sử dụng nhân viên giao hàng của Aramex để nhân danh họ thu tiền điện thoại, nhân viên giao hàng chỉ quét thẻ tín dụng của khách hàng và in ra một hóa đơn. (Aramex có thể là một công ti công nghệ cao, nhưng nó không từ chối việc sử dụng lừa thồ đi qua các rào chắn quân sự để giao các bưu kiện ở vùng Bờ Tây khi các cuộc đụng độ giữa Israel và Palestine đã đóng các đường đi.)
“Chúng tôi là một tổ chức rất phẳng,” Ghandour giải thích. “Điều này không truyền thống, vì các thể chế khu vực tư nhân Arập có xu hướng rất giống các chính phủ – hết sức tôn ti và gia trưởng. Đó không phải là cách Aramex hoạt động. Không có nhiều hơn hai hay ba cấp ngăn cách tôi và mọi người trong công ti. Mỗi lao động tri thức ở tổ chức này đều có một chiếc máy tính với e-mail và truy cập Internet. Ngay từ máy tính của anh tôi có thể truy nhập mạng nội bộ của tôi và biết chính xác điều gì đang xảy ra trong tổ chức mà không cần những người phó của tôi phải báo cáo.”
Tóm lại, Fadi Ghandour đã tận dụng lợi thế của nhiều hình thức cộng tác mới – xâu chuỗi cung, outsourcing, insourcing, và tất cả các steroid – để làm hãng bé 200 triệu đôla mỗi năm của mình rất lớn. Hay, như anh diễn đạt với một nụ cười, “tôi đã là lớn ở địa phương, và bé ở tầm quốc tế - và tôi đã đảo ngược điều đó.”



Một cách mà các công ti lớn có thể phát đạt ở thế giới phẳng là học cách làm thực sự bé bằng cho phép các khách hàng của mình hành động thật sự lớn.
Howard Schultz, người sáng lập và chủ tịch hãng Starbucks, nói rằng Starbucks ước tính có thể tạo ra mười chín nghìn biến thể cà phê dựa trên các thực đơn có ở mọi cửa hàng Starbucks. Nói cách khác, điều Starbucks làm là biến khách hàng của mình thành những người sáng chế đồ uống và cho phép họ tự thiết kế đồ uống của mình theo đúng sở thích. Starbucks chưa bao giờ nghĩ đến chuyện bán sữa đậu nành, Schultz nói với tôi, cho đến khi những người quản lí cửa hàng bắt đầu bị oanh tạc bởi các yêu cầu từ phía khách hàng, đến mức ban ngày họ phải chạy đến các cửa hàng trên phố để mua từng thùng sữa đậu nành. Starbucks học được điều đó từ khách hàng của mình, và ngày nay 8% đồ uống của Starbucks bán ra có sữa đậu nành ở trong. “Chúng tôi chưa từng nghĩ đến các loại pha chế khác với sữa đậu nành,” Schultz nói, “nhưng khách hàng thì có.” Starbucks chỉ hợp tác với họ. Các công ti lớn thông minh nhất hiểu rõ ràng rằng ba sự hội tụ cho phép họ hợp tác với khách hàng theo cách hoàn toàn mới – và, khi làm vậy, họ hành động thật sự bé. Cách thức mà các công ti lớn hành động bé không phải là hướng đến cá nhân mỗi khách hàng và cố tìm cách phục vụ riêng khách hàng đó. Điều đó là không thể và tốn kém vô cùng. Họ làm được điều đó bằng cách biến việc kinh doanh của mình càng giống một buffet càng tốt. Các công ti này tạo ra một nền tảng cho phép từng khách hàng tự phục vụ theo cách của mình, theo nhịp độ riêng của mình, theo thời gian riêng của mình, theo ý thích riêng của mình. Họ đang thực sự biến khách hàng của mình thành nhân viên và đồng thời bắt họ phải trả tiền cho công ti vì thú vui đó!
Một trong các công ti lớn học được cách hành động bé theo cách đó là E☼Trade, ngân hàng trực tuyến và môi giới chứng khoán. Nó làm được thế, Mitchell H. Caplan, CEO của E☼Trade, cũng là một người bạn và hàng xóm, giải thích, nhờ nhận ra rằng ở sau mọi sự huyên náo xung quanh cơn sốt và phá sản dot-com, có cái gì đó quan trọng đang diễn ra. “Một số người nghĩ là Internet sẽ cách mạng hóa mọi thứ trên thế giới, không có giới hạn nào – nó sẽ chữa bệnh cảm lạnh thông thường,” Caplan nói. Chắc hẳn, đó là sự cường điệu, đã dẫn tới các đánh giá và trông đợi điên rồ, thực tế đã tan tành. Nhưng cùng lúc, âm thầm hơn nhiều, Internet đã tạo ra “một nền tảng phân phối hoàn toàn mới để các công ti có thể với tới khách hàng của mình theo một cách hoàn toàn mới và cho phép khách hàng với tới công ti của bạn theo một cách hoàn toàn mới,” Caplan nói. “Trong khi chúng tôi đang ngủ, mẹ tôi tìm cách dùng e-mail và kết nối với lũ trẻ. Mấy đứa con tôi nhắn tin tức thì cho tất cả bạn bè chúng. Mẹ tôi luận ra lên trực tuyến và kiểm tra các bảng cân đối E☼Trade của bà thế nào.”
Các công ti chăm chú đã hiểu là họ đang chứng kiến sự ra đời của loại “khách hàng tự định hướng,” bởi vì Internet và tất cả các công cụ khác của thế giới phẳng đã tạo ra một phương tiện cho mỗi khách hàng tự chỉnh chính xác giá cả, kinh nghiệm, và dịch vụ mà mình muốn. Các công ti lớn có khả năng thích nghi công nghệ và các quy trình kinh doanh của mình để trao quyền cho khách hàng tự định hướng này có thể hành động rất bé qua việc cho phép khách hàng của mình hành động thực sự lớn. Họ có thể làm cho khách hàng cảm thấy mỗi sản phẩm hoặc dịch vụ đều được may đo riêng cho các nhu cầu và mong muốn đặc biệt của mình, khi thực ra công ti đang tạo ra một buffet số để họ tự phục vụ mình.
Trong ngành dịch vụ tài chính, điều đó tạo nên một thay đổi sâu sắc về cách tiếp cận. Về lịch sử, các dịch vụ tài chính bị chi phối bởi các ngân hàng, hãng môi giới, và công ti bảo hiểm lớn, họ nói cho bạn, bạn nhận được gì, nhận được ra sao, bạn nhận được ở đâu và khi nào, và giá bạn phải trả cho dịch vụ đó. Khách hàng phản ứng với các công ti lớn này với các cảm xúc từ thờ ơ đến ghê tởm. Nhưng nếu không thích cách ngân hàng của tôi đối xử với tôi, tôi không thật sự có lựa chọn nào khác. Thế rồi thế giới trở nên phẳng và Internet tới. Khách hàng bắt đầu cảm thấy mình có thể kiểm soát được nhiều hơn, và họ càng thích nghi các thói quen mua hàng của họ với Internet, các công ti – từ bán sách đến dịch vụ tài chính – càng phải thích nghi và cho họ các công cụ để kiểm soát tốt hơn.
“Chắc chắn các cổ phần Internet nổ khi bong bóng vỡ,” Caplan nói, giá cổ phiếu của công ti riêng của ông cũng sụt giá thê thảm trong cơn bão thị trường đó, “nhưng bên dưới, khách hàng bắt đầu được nếm mùi quyền lực, và khi mà họ đã được biết điều đó, mọi việc đã đổi khác, từ chỗ các công ti nắm quyền kiểm soát hành vi khách hàng đến chỗ khách hàng kiểm soát hành vi của công ti. Các quy tắc giao kết thay đổi, và nếu bạn không đáp ứng được, không cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn, thì sẽ có người khác, và bạn sẽ chết.” Những nơi một thời các công ti dịch vụ tài chính hành động lớn, giờ đây họ buộc phải hành động bé và cho phép khách hàng hành động lớn. “Các công ti thịnh vượng ngày nay,” Caplan lập luận, “là các công ti hiểu được loại khách hàng tự định hướng.” Với E☼Trade, điều đó có nghĩa là quan niệm công ti không phải như một tập hợp các dịch vụ tài chính riêng lẻ – một ngân hàng, một hãng môi giới, một công việc cho vay – mà như một kinh nghiệm tài chính tổng hợp có thể phục vụ các khách hàng tài chính tự định hướng nhất. “Khách hàng tự định hướng muốn mua tài chính một cửa,” Caplan nói. “Khi họ tới chỗ chúng tôi họ muốn tất cả mọi thứ được tích hợp với nhau, với sự kiểm soát của họ. Dù vậy, chỉ mới gần đây, chúng tôi mới có công nghệ thật sự tích hợp được ba loại hình kinh doanh của mình – ngân hàng, cho vay và môi giới – và hoà hợp chúng với nhau theo cách không chỉ đưa ra giá, không chỉ dịch vụ, mà là toàn bộ kinh nghiệm họ muốn.”
Nếu bạn tới E☼Trade ba hay bốn năm trước, bạn thấy tài khoản môi giới của bạn trên một trang màn hình và cho vay trên một trang khác. Giờ đây, Caplan nói, “Trên một trang bây giờ bạn có thể thấy chính xác thực thời tài khoản môi giới của mình đang ở đâu, kể cả sức mua của bạn, và bạn sẽ thấy tài khoản ngân hàng của bạn và các khoản trả được lên lịch cho các món vay của bạn – khoản treo là bao nhiêu, số dư khoản thế chấp nhà của bạn là bao nhiêu, và hạn mức tín dụng [của bạn] là bao nhiêu – và bạn có khả năng thoải mái chuyển dịch ba cái đó để tối đa hóa lợi ích của tiền của bạn.”
Trong khi Fadi Ghandour đối phó với ba sự hội tụ bằng lấy một công ti bé và nghĩ ra một chiến lược để khiến nó hành động rất lớn, Mitchell Kaplan tồn tại bằng lấy một công ti lớn và khiến nó hành động rất bé sao cho khách hàng của ông có thể hành động rất lớn.



Trong thế giới phẳng, công việc kinh doanh ngày càng được thực hiện nhiều hơn thông qua cộng tác bên trong và giữa các công ti, vì một lí do rất đơn giản: Các lớp tạo giá trị tiếp theo – bất luận về công nghệ, marketing, y sinh hay sản xuất – đang trở nên phức tạp đến mức không một hãng hay phòng đơn lẻ nào có khả năng làm chủ nó một mình.
“Điều chúng ta đang thấy trong rất nhiều lĩnh vực khác nhau,” Joel Cawley, lãnh đạo đơn vị lập kế hoạch chiến lược của IBM, nói, “là các lớp tiếp theo của đổi mới dính đến sự tương tác của nhiều chuyên ngành rất tiên tiến. Sự đổi mới công nghệ tiên tiến trong tất cả các lĩnh vực ngày càng được chuyên môn hóa cao.” Trong hầu hết các trường hợp, quá trình chuyên môn hóa của công ti hay phòng của bạn sẽ chỉ có thể áp dụng cho một mảng rất nhỏ của bất kì ngành kinh doanh hoặc thách thức xã hội có ý nghĩa nào. “Do đó, để có bất kì đột phá có giá trị nào, bạn phải có khả năng phối hợp ngày càng nhiều hơn các chuyên môn ngày càng tế vi đó. Vì thế cộng tác là rất quan trọng,” Cawley nói. Như thế bạn có thể thấy là một công ti dược phẩm đã sáng chế ra một ống lưới [stent] mới cho phép dẫn một loại thuốc hoàn toàn mới mà một công ti y sinh làm ra, khi đó đột phá thật sự – khi lợi nhuận được tạo ra cho cả hai – là ở sự cộng tác của họ để khiến các đột phá thuốc từ một hãng hợp với hệ thống dẫn thuốc đột phá từ hãng kia.
Hay lấy một ví dụ sống động hơn: trò chơi video. Những người làm trò chơi từ lâu phải đặt mua nhạc đặc biệt đi cùng các trò chơi. Họ cuối cùng phát hiện ra là khi kết hợp nhạc đúng với trò chơi đúng họ sẽ không chỉ bán được rất nhiều bản trò chơi đó, mà còn có thể lấy nhạc đó để bán trên CD hoặc cho tải xuống [từ Internet] nữa. Chính vì vậy một số công ti trò chơi lớn mới đây đã mở bộ phận âm nhạc riêng, và một số nhạc sĩ đã quyết định rằng sẽ có nhiều cơ hội cho nhạc của mình được nghe hơn bằng lăng xê nó với một trò chơi kĩ thuật số mới, hơn là trên radio. Sự làm phẳng thế giới càng kết nối mọi nguồn kiến thức với nhau, sẽ càng diễn ra nhiều quá trình chuyên môn hóa và càng có nhiều chuyên gia, thì càng nhiều đổi mới sẽ xảy ra từ việc tập hợp chúng vào các tổ hợp khác nhau, và sự quản lí sẽ càng là về khả năng làm chỉ việc đó.
Có lẽ cách tốt nhất để minh họa sự thay đổi khung mẫu này và một số công ti đã làm theo nó ra sao, là nhìn vào một nhà sản xuất hết sức truyền thống: Rolls-Royce. Khi bạn nghe thấy từ “Rolls-Royce,” ngay lập tức trong đầu bạn sẽ có hình ảnh về một chiếc ôtô lắp bằng tay bóng bẩy, với một người tài xế mặc đồng phục ngồi ở ghế lái xe và đằng sau là một cặp ăn mặc thật đẹp trên đường đi Ascot hoặc Wimbledon. Rolls-Royce, công ti Anh tinh túy tẻ nhạt, đúng không? Tuy vậy, nếu tôi bảo bạn rằng Rolls-Royce thậm chí không còn sản xuất ôtô nữa (việc kinh doanh đó đã bị bán năm 1972 và thương hiệu được cấp cho BMW năm 1998), rằng 50% thu nhập của nó đến từ các dịch vụ, và rằng năm 1990 toàn bộ nhân viên của nó đều ở Anh, còn ngày nay 40% nằm ngoài Vương quốc Anh, trải rộng từ Trung Quốc đến Singapore, Ấn Độ, Ý, Tây Ban Nha, Đức, Nhật đến Scandinavia thì sao?
Không, đó không còn là Rolls-Royce của cha bạn nữa.
“Cách đây đã khá lâu chúng tôi nói, ‘Chúng ta không thể chỉ là một công ti Anh,’” Sir John Rose, giám đốc điều hành của Rolls-Royce PLC, nói với tôi trong một cuộc phỏng vấn khi cả hai chúng tôi cùng đến Trung Quốc. “Anh là một thị trường bé tí. Cuối các năm 1980, 60% việc kinh doanh của chúng tôi là về quốc phòng [đặc biệt là động cơ phản lực] và khách hàng chủ yếu của chúng tôi là chính phủ của Nữ hoàng. Nhưng chúng tôi cần trở thành một tay chơi toàn cầu, và muốn làm được như vậy chúng tôi phải nhận ra là khách hàng lớn nhất của mọi thứ chúng tôi có thể làm được là Mĩ, và chúng tôi phải thành công trên các thị trường phi quốc phòng. Vì vậy chúng tôi trở thành một công ti công nghệ [chuyên về] các hệ thống lực.” Ngày nay khả năng lớn nhất của Rolls-Royce là làm turbin khí cho máy bay dân sự và quân sự, máy bay trực thăng, tàu thủy, và các ngành dầu, khí và phát lực. Giờ đây Rolls-Royce có khách hàng ở 120 nước và sử dụng khoảng ba mươi nhăm nghìn người, nhưng chỉ có hai mươi mốt nghìn ở Anh, phần còn lại là bộ phận của một mạng lưới toàn cầu về nghiên cứu, dịch vụ, và sản xuất. Một nửa doanh thu của Rolls-Royce hiện nay đến từ các hoạt động kinh doanh bên ngoài Anh. “Ở Anh chúng tôi được coi là một công ti Anh,” Rose nói, “nhưng ở Đức chúng tôi là một công ti Đức. Ở Mĩ chúng tôi là một công ti Mĩ, ở Singapore chúng tôi là một công ti Singapore – bạn phải như vậy để gần với khách hàng mà cả với các nhà cung cấp, nhân viên, và các cộng đồng trong đó bạn hoạt động.” Ngày nay Rolls-Royce sử dụng nhân viên với khoảng năm mươi quốc tịch, từ năm mươi nước, nói khoảng năm mươi thứ tiếng. Nó outsource và offshore khoảng 75% chi tiết máy của mình cho chuỗi cung toàn cầu của nó. “25% những gì chúng tôi tự tay làm là những yếu tố tạo ra khác biệt.” Rose nói. “Đấy là đuôi nóng của động cơ, turbin, máy nén, quạt và hợp kim, và khí động học để tạo ra chúng. Một cánh turbin được làm từ một đơn tinh thể trong một lò nung chân không, từ một hợp kim thích hợp, với một hệ thống làm nguội rất phức tạp. Chế tác có giá trị gia tăng rất cao là một trong những năng lực cốt lõi của chúng tôi.” Tóm lại, Rose nói, “Chúng tôi vẫn sở hữu các công nghệ then chốt, có khả năng nhận diện và xác định sản phẩm nào được khách hàng của chúng tôi yêu cầu, chúng tôi có khả năng tích hợp thành tựu khoa học mới nhất vào việc sản xuất các sản phẩm này, và chúng tôi sở hữu kênh phân phối để đưa các sản phẩm này đến thị trường, và chúng tôi có khả năng thu thập và hiểu các dữ liệu từ phía các khách hàng sử dụng sản phẩm của chúng tôi, cho phép chúng tôi hỗ trợ sản phẩm đó trong khi được dùng và liên tục tạo thêm giá trị.”
Nhưng ngoài các lĩnh vực cốt lõi này, Rolls-Royce còn áp dụng một cách tiếp cận [theo chiều] ngang hơn nhiều để outsource các chi tiết không cốt lõi cho các nhà cung cấp ở bất cứ nơi nào trên thế giới, và để tìm kiếm IQ xa ngoài các đảo Anh. Mặt trời có thể lặn trên Đế quốc Anh, và nó thường lặn trên Rolls-Royce cũ. Nhưng nó không bao giờ lặn trên Rolls-Royce mới. Để tạo ra các đột phá trong ngành phát lực ngày nay, công ti phải hoà trộn sự thấu hiểu của nhiều chuyên gia từ khắp nơi trên thế giới hơn rất nhiều, Rose giải thích. Và để có thể thương mại hóa được lĩnh vực năng lượng tiên phong tiếp theo – pin nhiên liệu – cần điều đó còn hơn nữa.
“Một trong các năng lực cốt lõi về kinh doanh ngày nay là liên kết,” Rose nói. “Chúng tôi liên kết về sản phẩm và về cung cấp dịch vụ, liên kết với các trường đại học và với các thành viên khác trong ngành chúng tôi. Bạn phải học về cái họ có thể cung cấp và cái bạn có thể làm một cách hợp lí… Có một thị trường về R&D và một thị trường về các nhà cung cấp, và một thị trường về sản phẩm, và bạn cần có một kết cấu đáp ứng cho tất cả chúng.”
Một thập kỉ trước, ông nói thêm, “Chúng tôi làm 98% công việc nghiên cứu và công nghệ ở Anh, còn hiện nay chỉ làm chưa đến 40% ở Anh. Bây giờ chúng tôi làm ở Mĩ, Đức, Scandinavia, Ấn Độ, Nhật, Singapore, Tây Ban Nha, và Ý. Hiện tại chúng tôi thuê nhân viên từ các trường đại học của nhiều nước hơn, nhằm tiên liệu trước một hỗn hợp kĩ năng và quốc tịch mà chúng tôi sẽ muốn trong mười hoặc mười lăm năm nữa.”
Khi Rolls-Royce còn là một công ti lấy Anh làm trung tâm, ông nói thêm, nó được tổ chức nặng theo chiều dọc. “Nhưng chúng tôi đã phải làm phẳng chính mình,” Rose nói, vì các thị trường ngày càng mở rộng ra khắp thế giới mà Rolls-Royce có thể bán vào và có thể thu hút tri thức từ đó.
Thế còn tương lai hứa hẹn gì?
Cách tiếp cận đối với thay đổi mà Rolls-Royce đã hoàn thiện để đáp ứng với sự làm phẳng thế giới sẽ trở thành chuẩn cho ngày càng nhiều công ti mới mở. Nếu hôm nay bạn đến gặp các hãng đầu tư vốn mạo hiểm ở Silicon Valley và nói rằng bạn muốn mở một công ti mới nhưng từ chối không outsource hay offshore gì hết, họ sẽ chỉ cửa cho bạn ra ngay lập tức. Các nhà tư bản mạo hiểm ngày nay muốn biết ngay từ ngày đầu tiên rằng công ti mới mở của bạn sẽ thu lợi được gì từ ba sự hội tụ để hợp tác với những người thông minh và hiệu quả nhất mà bạn có thể tìm thấy ở mọi nơi trên thế giới. Chính vì vậy mà trong thế giới phẳng, các công ti ngày càng mang tính toàn cầu ngay từ khi mới ra đời.
“Ngày xưa,” Vivek Paul, chủ tịch Wipro, nói, “khi bạn mở một công ti, bạn sẽ phải tự nhủ, ‘Ừ, trong hai mươi năm nữa, tôi hi vọng chúng ta sẽ trở thành một công ti đa quốc gia.’ Ngày nay, bạn tự nhủ rằng trong vòng một hoặc hai ngày tôi sẽ trở thành một công ti đa quốc gia. Ngày nay, có các công ti gồm ba mươi người bắt đầu với hai mươi người ở Silicon Valley và mười ở Ấn Độ… Và nếu bạn là một công ti đa sản phẩm, có thể bạn sẽ có một số quan hệ sản xuất ở Malaysia và Trung Quốc, quan hệ về thiết kế ở Đài Loan, quan hệ về hỗ trợ khách hàng ở Ấn Độ và Philippines, và có lẽ về kĩ thuật ở Nga và Mĩ.” Đấy là những cái có thể được gọi là các công ti đa quốc gia siêu nhỏ, và chúng là làn sóng tương lai.
Ngày nay, công việc quản lí đầu tiên của bạn khi ra khỏi trường kinh doanh có thể là trông coi các chuyên môn của một nhóm kĩ thuật viên với một phần ba ở Ấn Độ, một phần ba ở Trung Quốc, một phần sáu ở Palo Alto và một phần sáu ở Boston. Điều đó cần một loại kĩ năng hết sức đặc biệt, và sẽ có nhu cầu nhiều trong thế giới phẳng.
[


Vì các công việc kinh doanh đặc sắc [niche] có thể trở thành việc kinh doanh hàng chợ tầm thường [vanilla] nhanh hơn bao giờ hết trong một thế giới phẳng, các công ti tốt nhất ngày nay thực sự phải thường xuyên soi X-quang vùng ngực – để nhận diện và tăng cường các niche của mình và outsource các thứ không tạo ra khác biệt nhiều lắm. Soi X-quang vùng ngực nghĩa là gì? Hãy để tôi giới thiệu Laurie Tropiano, phó chủ tịch IBM về các dịch vụ tư vấn kinh doanh, mà tôi có thể gọi là một chuyên gia X-quang công ti. Việc mà Tropiano và nhóm của chị làm ở IBM về bản chất là soi X-quang công ti của bạn, dỡ từng bộ phận của nó ra, rồi dựng nó lên một màn hình lớn để bạn có thể nghiên cứu mọi chi tiết bộ xương công ti của bạn. Mỗi phòng, mỗi chức năng đều được gỡ ra và cho vào một cái hộp để xem liệu đó là một khoản chi phí hay một nguồn thu đối với công ti, hay mỗi thứ một chút, và liệu đó có phải là một năng lực cốt lõi duy nhất của công ti hay là một chức năng vanilla [tầm thường] nào đó mà bất kì ai khác cũng có thể làm được –có lẽ rẻ hơn và tốt hơn.
“Một công ti điển hình có từ bốn mươi đến năm mươi bộ phận,” một hôm ở trụ sở IBM Tropiano giải thích cho tôi, khi cô hiển thị một bộ xương công ti lên màn hình của cô, “như thế cái chúng tôi làm là nhận diện và cô lập bốn mươi hay năm mươi bộ phận này, rồi sau đó ngồi xuống và hỏi [công ti], ‘Bạn tiêu bao nhiêu cho mỗi bộ phận? Bạn giỏi nhất ở đâu? Các bạn khác biệt ở đâu? Các bộ phận hoàn toàn không khác biệt ở doanh nghiệp bạn là gì? Bạn nghĩ mình có năng lực ở đâu song không chắc bạn sẽ có bao giờ trở thành rất cừ ở đó vì bạn phải đổ nhiều tiền hơn mức bạn muốn?”
Khi bạn làm xong, Tropiano nói, về cơ bản bạn đã có một X-quang của công ti, nhận diện ra bốn hoặc năm “điểm nóng.” Một hay hai cái có thể là các năng lực cốt lõi; những cái khác có thể là các kĩ năng mà công ti chưa hoàn toàn ý thức được là cần có và nên được xây dựng. Ngoài ra, các điểm nóng khác trên tấm X-quang có thể là các bộ phận nơi năm phòng khác biệt lặp lại cùng các chức năng hay dịch vụ mà những người ngoài công ti có
rẻ hơn, và do đó nên được outsource – miễn là vẫn có tiết kiệm một khi đã tính hết các chi phí và những gián đoạn của outsourcing.
“Vì thế bạn nhìn vào [X-quang] này và nói, ‘Tôi thấy các khu vực này ở đây sẽ thực sự nóng bỏng và cốt lõi’,” Tropiano nói, “và sau đó hãy sang các thứ bạn có thể outsource, và giải phóng vốn và chú tâm đến các dự án mà một ngày nào đó có thể là một phần của năng lực cốt lõi của bạn. Đối với một công ti trung bình, bạn làm ăn tốt nếu 25 phần trăm là năng lực cốt lõi và chiến lược và thực sự khác biệt, và phần còn lại bạn có thể tiếp tục làm và cố cải thiện hay bạn có thể thuê ngoài làm [outsource].
Lần đầu tiên tôi quan tâm đến hiện tượng này khi một tin kinh doanh chính trên Internet đập vào mắt tôi: “HP bỏ túi 150 triệu $ hợp đồng ngân hàng Ấn Độ.” Câu chuyện của Computerworld.com (25-2-2004) trích dẫn một tuyên bố của HP nói rằng hãng đã kí một hợp đồng outsourcing mười năm với Ngân hàng Ấn Độ ở Mumbai. Hợp đồng 150 triệu $ là hợp đồng lớn nhất mà HP Services từng kí được ở vùng Châu Á – Thái Bình Dương, theo lời Natarajan Sundaram, phụ trách marketing cho HP Services Ấn Độ. Thoả thuận yêu cầu HP lắp đặt và quản lí hệ thống ngân hàng cốt lõi [core banking] khắp 750 chi nhánh của Ngân hàng Ấn Độ. “Đây là lần đầu tiên ở HP chúng tôi kiếm việc outsourcing hoạt động ngân hàng cốt lõi ở vùng Châu Á – Thái Bình Dương,” Sundaram nói. Nhiều công ti đa quốc gia cạnh tranh để giành hợp đồng, kể cả IBM. Theo hợp đồng, HP sẽ chịu trách nhiệm về công nghệ xử lí kho dữ liệu [data warehousing] và tạo hình-tài liệu [document-imaging], nghiệp vụ ngân hàng từ xa [telebanking], ngân hàng Internet, và các máy ATM cho toàn bộ chuỗi ngân hàng.
Các tường thuật khác giải thích rằng Ngân hàng Ấn Độ phải đối mặt với cạnh tranh ngày càng gia tăng từ cả các ngân hàng khu vực công- và tư và các công ti đa quốc gia. Nó nhận ra là cần phải chấp nhận hoạt động ngân hàng trên cơ sở Web, chuẩn hóa và nâng cấp các hệ thống máy tính của mình, giảm chi phí giao dịch, và nói chung trở nên thân thiện hơn với khách hàng. Vì vậy nó làm cái mà mọi hãng đa quốc gia khác đều làm – nó để mình làm một X-quang vùng ngực và quyết định outsource tất cả các chức năng mà nó nghĩ không phải một phần năng lực cốt lõi của mình hay đơn giản không có kĩ năng nội bộ để làm với trình độ cao nhất.
Thế mà, khi Ngân hàng Ấn Độ quyết định outsource xử lí hậu trường của mình cho một công ti máy tính Mĩ, phải, điều đó đúng là quá kì quái. “Sao thế được nhỉ,” tôi nói, tay dụi mắt. “HP, những người mà tôi gọi khi máy in của tôi bị hỏng, lại kiếm được hợp đồng outsourcing để quản lí hậu trường của một ngân hàng quốc doanh Ấn Độ có 750 chi nhánh? Làm thế quái nào Hewlett-Packard biết cách quản lí hệ thống hậu trường của một ngân hàng Ấn Độ?”
Vì tò mò, tôi quyết định thăm trụ sở HP ở Palo Alto để tìm hiểu. Ở đó, tôi gặp Maureen Conway, phó chủ tịch HP phụ trách các giải pháp cho thị trường mới nổi, và đặt trực tiếp câu hỏi trên với bà.
“Làm cách nào chúng tôi nghĩ mình có thể đưa các khả năng nội tại của mình ra và biến chúng thành có lợi cho người khác?” bà trả lời một cách hùng biện. Ngắn gọn, bà giải thích, HP luôn đón tiếp khách hàng đến thăm, khách hàng của hãng có thể đến trụ sở để xem các đổi mới mà HP đưa ra để quản lí chính hệ thống thông tin của mình. Nhiều khách hàng đó đi khỏi nhưng vẫn tò mò làm sao mà công ti không lồ này đã tự thích nghi với thế giới phẳng. Họ hỏi bằng cách nào mà HP, từng có tám mươi bảy chuỗi cung khác nhau – mỗi chuỗi được quản lí theo chiều dọc và độc lập, với thứ bậc các nhà quản lí riêng của mình và hỗ trợ hậu trường – đã nén chúng lại chỉ vào năm chuỗi cung quản lí việc kinh doanh 50 tỉ $, trong đó các chức năng như kế toán, làm hóa đơn, và nhân lực được xử lí qua một hệ thống toàn công ti? HP đã lắp đặt máy tính và các quy trình kinh doanh nào để hợp nhất tất cả việc này một cách hiệu quả? HP, kinh doanh ở 178 nước, trước đây thường xử lí các khoản phải thu và phải trả cho mỗi nước riêng ở nước đó. Nó đã bị chặt nhỏ hoàn toàn. Mới chỉ vài năm gần đây, HP đã thiết lập ba trung tâm xử lí giao dịch – ở Bangalore, Barcelona và Guadalajara – với các tiêu chuẩn thống nhất và phần mềm work flow đặc biệt cho phép các văn phòng HP ở tất cả 178 nước xử lí tất cả việc lập hoá đơn qua ba trung tâm này.
Nhìn phản ứng của khách hàng đối với hoạt động nội bộ của riêng nó, một hôm HP nói, “Này, vì sao chúng ta lại không thương mại hóa cái này nhỉ?” Conway nói, “Cái đó đã trở thành hạt nhân của dịch vụ outsourcing quy trình kinh doanh của chúng tôi… Chúng tôi đã làm X-quang vùng ngực cho riêng mình và phát hiện ra rằng chúng tôi có các tài sản mà những người khác quan tâm đến, và đó là một công việc kinh doanh.”
Nói cách khác, sự làm phẳng thế giới vừa là căn bệnh vừa là cách điều trị cho Ngân hàng Ấn Độ. Rõ ràng nó không thể theo kịp các đối thủ cạnh tranh trong một môi trường hoạt động ngân hàng bị phẳng của Ấn Độ, và, cùng lúc, nó có thể làm X-quang ngực và sau đó outsource cho HP toàn bộ những thứ mà nó cảm thấy không còn ý nghĩa để tự làm nữa. Và HP, sau khi đã làm X-quang cho chính mình, đã phát hiện rằng nó đang nắm giữ một việc kinh doanh tư vấn hoàn toàn mới bên trong ngực mình. Chắc chắn, phần lớn công việc cho Ngân hàng Ấn Độ sẽ được thực hiện bởi nhân viên HP ở Ấn Độ hoặc các nhân viên của Ngân hàng Ấn Độ sẽ thực sự gia nhập HP. Nhưng một phần lợi nhuận sẽ tìm được đường về với tàu mẹ ở Palo Alto, nơi sẽ hỗ trợ toàn bộ hoạt động thông qua chuỗi cung tri thức toàn cầu của mình.
Phần lớn thu nhập ngày nay của HP là từ bên ngoài Mĩ. Nhưng các nhóm tri thức và nền tảng cốt lõi của HP, những người có thể ráp các quy trình công việc để lấy được các hợp đồng đó – như vận hành hệ thống hậu trường của Ngân hàng Ấn Độ – vẫn còn ở Mĩ.
“Năng lực để mơ tưởng là ở đây, hơn là ở bất kì đâu trên thế giới,” Conway nói. “Hạt nhân sáng tạo là ở đây, không phải vì có những người thông minh hơn – mà là có môi trường, có tự do tư duy. Cái máy mơ tưởng vẫn ở đây.”



Họ outsource để đổi mới nhanh hơn và rẻ hơn để trở nên lớn hơn, chiếm được thị phần, và thuê được chuyên gia nhiều hơn và đa dạng hơn – chứ không phải tiết kiệm tiền bằng sa thải nhiều người hơn.
Dov Seidman điều hành LRN, một công ti cung cấp dịch vụ đào tạo trực tuyến về pháp lí, sự phục tùng, và đạo đức cho nhân viên các công ti toàn cầu và giúp các nhà điều hành và thành viên hội đồng quản trị quản lí các trách nhiệm quản trị công ti. Chúng tôi ăn trưa với nhau mùa thu năm 2004, Seidman tình cờ nói mới đây anh vừa kí một hợp đồng outsourcing với hãng tư vấn Ấn Độ MindTree.
“Tại sao anh cắt chi phí?” tôi hỏi anh.
“Tôi outsource để thắng, không phải để tiết kiệm tiền,” Seidman trả lời. “Vào Web site của chúng tôi đi. Hiện tôi đang mở thêm hơn ba mươi việc làm, đấy là các việc làm tri thức. Chúng tôi đang mở rộng. Chúng tôi thuê người. Tôi lấy thêm người và tạo ra các quy trình mới.”
Kinh nghiệm của Seidman là cái mà hầu hết outsourcing thực sự là- các công ti outsource để tìm kiếm tài năng nhằm phát triển công việc kinh doanh của mình nhanh hơn, không đơn giản để giảm chi phí và cắt bớt. Công ti của Seidman là người đi đầu tại một trong những ngành hoàn toàn mới chỉ xuất hiện ở thế giới phẳng – giúp các hãng đa quốc gia nuôi dưỡng một văn hóa đạo đức công ti quanh một cơ sở nhân viên trải khắp thế giới. Cho dù LRN là một công ti BE [trước Enron] – được thành lập mười năm trước khi Enron phá sản – nhu cầu đối với các dịch vụ của nó trào lên trong thời đại PE – hậu Enron [Post-Enron]. Theo sau sự sụp đổ của Enron và các vụ bê bối quản trị công ti khác, nhiều công ti đã quan tâm đến cái LRN rao bán – các chương trình trực tuyến để rèn kì vọng chung và sự hiểu biết về trách nhiệm pháp lí và đạo đức, từ phòng họp hội đồng quản trị đến sàn nhà máy. Khi các công ti kí hợp đồng với LRN, nhân viên của họ được cung cấp một khóa đào tạo trực tuyến, gồm cả các bài kiểm tra bao trùm mọi thứ, từ quy tắc ứng xử, đến khi nào bạn được phép nhận một món quà, đến bạn nên nghĩ gì trước khi ấn nút Send trên e-mail, đến cái gì tạo thành một món đút lót của một quan chức nước ngoài.
Khi toàn bộ vấn đề quản trị công ti bắt đầu nổi lên như nấm vào đầu các năm 2000, Seidman nhận ra là khách hàng của mình, rất giống E☼Trade, có thể cần đến một nền tảng được tích hợp hơn. Trong khi thật tuyệt là ông đào tạo nhân viên của họ với một giáo trình trực tuyến và khuyên các hội đồng quản trị về các vấn đề đạo đức với một giáo trình khác, ông biết là các nhà điều hành công ti muốn có một giao diện một cửa trên cơ sở Web nơi họ có thể giải quyết toàn bộ vấn đề quản trị và đạo đức đối mặt với các tổ chức của họ – cho dù đó là giáo dục nhân viên, báo cáo về bất cứ hành vi không bình thường nào, duy trì danh tiếng khó khăn mới có được của công ti, hoặc tuân theo chính phủ – và nơi họ có thể có cái nhìn tức thì vào công ti của họ đang đứng ở đâu.
Vậy là Seidman phải đối mặt với một thách thức kép. Ông cần làm hai việc cùng một lúc: giữ cho thị phần ngành đào tạo tuân thủ trực tuyến tăng lên, và thiết kế một nền tảng tích hợp hoàn toàn mới cho các công ti mà ông đã làm việc với rồi, một hệ thống đòi hỏi một bước nhảy vọt công nghệ thật sự. Khi phải đối mặt với thách thức này ông bèn quyết định tranh thủ MindTree, hãng tư vấn Ấn Độ, cho một quan hệ outsource có thể cung cấp cho ông khoảng năm kĩ sư phần mềm chất lượng cao với giá của một kĩ sư Mĩ.
“Này,” Seidman nói, “khi các thứ được đem bán, bạn có xu hướng mua nhiều hơn. MindTree chào không phải thứ cuối mùa vừa rồi, mà là tài năng kĩ thuật phần mềm thượng hạng, mà tôi khó có thể tìm thấy ở nơi khác. Tôi phải tiêu rất nhiều tiền để bảo vệ và mở rộng công việc kinh doanh cốt lõi của tôi và tiếp tục quan tâm đến các khách hàng, những người đang làm việc với các chương trình hiện tại của tôi. Và cùng lúc, tôi phải bước một bước đi khổng lồ để đề xuất với khách hàng những gì họ đòi hỏi sau đó, đó là một giải pháp trực tuyến vững chãi hơn nhiều và hoàn toàn trực tuyến cho tất cả các vấn đề đạo đức, quản trị, và tuân thủ của họ. Nếu tôi không đáp ứng được nhu cầu của họ, người khác sẽ đáp ứng. Liên kết với MindTree cho phép tôi về cơ bản có được hai nhóm – một nhóm [hầu hết là người Mĩ] chú trọng vào bảo vệ và mở rộng công việc kinh doanh cốt lõi của chúng tôi, và nhóm còn lại, kể cả các nhà tư vấn Ấn Độ của chúng tôi, tập trung vào tạo ra bước nhảy vọt chiến lược tiếp theo để phát triển kinh doanh của chúng tôi.”
Vì đạo đức là cốt lõi của doanh nghiệp có trụ sở ở Los Angeles của Seidman, việc ông đã bắt đầu outsourcing thế nào cũng quan trọng ngang với các kết quả cuối cùng của mối quan hệ. Thay cho thông báo quan hệ đối tác với MindTree như một việc đã rồi, Seidman đã chỉ đạo một cuộc họp tất cả khoảng 170 nhân viên của ông ở toà thị chính để bàn việc outsourcing mà ông dự định. Ông trình bày mọi lí lẽ kinh tế, để các nhân viên cân nhắc, và cho mỗi người một bức tranh về những công việc sẽ cần trong tương lai và làm sao mọi người có thể chuẩn bị mình để hợp với. “Tôi cần chỉ cho công ti của tôi cái nó cần làm để thắng,” ông nói.
Không nghi ngờ gì, có các hãng đã và sẽ outsource khá nhiều việc làm chỉ để tiết kiệm tiền và phân phát nó cho các cổ đông hay ban quản lí. Nghĩ rằng điều đó chưa xảy ra hay sẽ không xảy ra là quá ngây thơ. Nhưng các hãng sử dụng outsourcing trước hết như một công cụ để cắt chi phí, chứ không phải để tăng cường đổi mới và đẩy nhanh tăng trưởng, chỉ là thiểu số, không phải đa số – và tôi không muốn sở hữu cổ phiếu của họ. Các công ti tốt nhất đang tìm cách để tận dụng lực đòn bẩy của cái tốt nhất ở Ấn Độ với cái tốt nhất ở Bắc Dakota và cái tốt nhất ở Los Angeles. Theo nghĩa đó, từ “outsoucing” nên cho về hưu. Từ thích hợp thực sự là “sourcing” [kiếm nguồn]. Đó là cái mà thế giới phẳng vừa cho phép vừa đòi hỏi, và các công ti sourcing đúng sẽ kết thúc với thị phần lớn hơn và nhiều nhân viên hơn ở mọi nơi – chứ không nhỏ hơn và ít hơn.
“Đấy là về cố trở nên lớn hơn nhanh hơn, về làm sao để bước nhảy tiếp tốn ít thời gian hơn, với sự đảm bảo thành công lớn hơn,” Seidman nói về quyết định của mình để source các lĩnh vực trọng yếu của phát triển nền tảng mới của ông cho MindTree. “Nó không phải là làm tắt. Hiện nay chúng tôi có hơn hai trăm khách hàng khắp thế giới. Nếu tôi có thể phát triển công ti theo cách mà tôi muốn, tôi có khả năng thuê nhiều người hơn ở tất cả các văn phòng hiện nay, thăng chức cho nhiều người hơn, và cho phép nhân viên hiện tại của chúng tôi nhiều cơ hội hơn và nhiều con đường sự nghiệp xứng đáng hơn – bởi vì lịch trình của LRN sẽ rộng hơn, phức tạp hơn và toàn cầu hơn… Chúng tôi ở trong một không gian rất cạnh tranh. [Quyết định dùng outsourcing] này chính là tấn công, chứ không phải phòng thủ. Tôi cố gắng ghi được tỉ số trước khi bị ghi bàn.”



Một trong các nhân vật mới nhất nổi lên trên vũ đài thế giới những năm gần đây là nhà khởi nghiệp xã hội [social entrepreneur]. Đấy thường là một người có khát vọng cháy bỏng muốn tạo ra được một ảnh hưởng xã hội tích cực lên thế giới, nhưng tin rằng cách tốt nhất để làm điều đó, như câu châm ngôn đã nói, không phải là đưa cho người nghèo con cá và cho họ ăn trong một ngày, mà là dạy họ cách câu cá, với hi vọng nuôi họ cả đời. Tôi được quen với nhiều nhà khởi nghiệp xã hội trong các năm gần đây, và hầu hết kết hợp một bộ óc trường kinh doanh với một trái tim của người làm công tác xã hội. Ba sự hội tụ và sự làm phẳng thế giới là một của trời cho đối với họ. Những người nhận nó và có khả năng thích ứng với nó đã bắt đầu tung ra các dự án hết sức sáng tạo.
Một trong những người được mến mộ nhất của tôi là Jeremy Hockenstein, một thanh niên trẻ lúc đầu theo con đường học tập danh giá ở Harvard và ra làm cho hãng tư vấn McKinsey, nhưng sau đó, với một đồng nghiệp ở McKinsey, anh hoàn toàn đổi hướng
và quyết định khởi động một hãng nhập dữ liệu không vì lợi nhuận, nhận outsource nhập dữ liệu cho các công ti Mĩ ở một trong những môi trường kinh doanh ít thuận lợi nhất trên thế giới, Campuchia hậu Pol Pot.
Chỉ trong một thế giới phẳng!
Tháng Hai 2001, Hockenstein và vài đồng nghiệp từ McKinsey quyết định đến Phnom Penh, nửa cho nghỉ ngơi nửa cho một sứ mệnh tìm sự khởi nghiệp xã hội nào đó. Họ ngạc nhiên thấy thành phố đầy quán cà phê Internet và trường dạy tiếng Anh – nhưng không có việc làm, hoặc may nhất có việc làm hạn chế, cho những người tốt nghiệp.
“Chúng tôi quyết định mình có thể tận dụng các quan hệ của chúng tôi ở Bắc Mĩ để lấp hố ngăn cách và tạo ra các cơ hội mang lại thu nhập cho người dân,” Hockenstein nói. Mùa hè năm đó, sau một chuyến đi khác do họ tự tài trợ, Hockenstein và đồng nghiệp của mình mở công ti Digital Divide Data, với kế hoạch khởi động một hoạt động nhỏ ở Phnom Penh để nhập dữ liệu – thuê người địa phương gõ vào máy tính các tài liệu in mà các công ti Mĩ muốn ở dạng số hoá sao cho có thể lưu trữ trong các cơ sở dữ liệu và truy lục và tìm kiếm trên máy tính. Tài liệu được quét ở Mĩ và chuyển file qua Internet. Nước đi đầu tiên của họ là thuê hai nhà quản lí người Campuchia. Đối tác của Hockenstein từ McKinsey, Jaeson Rosenfeld, đến New Delhi và gõ cửa các công ti nhập dữ liệu Ấn Độ để tìm xem hãng nào – chỉ một hãng – có thể nhận hai nhân viên Campuchia của họ vào thực tập. Chín công ti Ấn Độ đóng sập cửa. Cạnh tranh thậm chí giá rẻ hơn nổi lên từ Campuchia là điều cuối cùng mà họ muốn. Nhưng một tâm hồn Hindu rộng lượng đã chấp nhận, và nhân viên của Hockenstein được đào tạo. Sau đó họ thuê hai mươi nhân viên nhập dữ liệu đầu tiên, nhiều trong số họ là người tị nạn chiến tranh Campuchia, và mua hai mươi máy tính và một đường Internet tốn 100 $ một tháng. Dự án được tài trợ bằng 25.000 $ tiền túi của họ và 25.000 $ do một quỹ ở Silicon Valley tặng. Họ mở cửa kinh doanh tháng Bảy 2001 và hợp đồng đầu tiên của họ là Harvard Crimson, tờ nhật báo sinh viên trường Harvard.
“Tờ Crimson đang số hóa các số báo cũ để đưa lên mạng, và vì chúng tôi tốt nghiệp Harvard họ đã ném một số công việc theo cách của chúng tôi,” Hockenstein nói. “Thế là dự án đầu tiên của chúng tôi là giao cho người Campuchia gõ các bài báo của tờ Harvard Crimson được in từ năm 1873 đến năm 1899, tường thuật về các cuộc đua của lũ sinh viên Harvard-Yale. Sau đó, thực sự, khi chúng tôi nhận các năm 1969 đến 1971, khi sự rối loạn ở Campuchia đang xảy ra, họ đã gõ [các câu chuyện của Crimson] về câu chuyện của riêng họ… Chúng tôi có thể chuyển các số Crimson cũ, được lưu giữ ở dạng microfilm, thành các hình ảnh số ở Mĩ, qua một công ti ở Oklahoma chuyên làm công việc đó, và sau đó chúng tôi chỉ cần chuyển các hình ảnh số đến Campuchia qua FTP [Giao thức truyền file]. Bây giờ bạn có thể lên trang thecrimson.com để tải những bài báo này.” Những người gõ máy tính Campuchia không cần biết tiếng Anh, họ chỉ cần biết gõ các kí tự tiếng Anh; họ làm việc thành cặp, cả hai cùng gõ một bài báo, tiếp theo chương trình máy tính so sánh công việc của họ để có thể chắc chắn là không còn lỗi nào.
Hockenstein nói rằng mỗi người gõ máy tính làm việc sáu giờ một ngày, sáu ngày một tuần, và được trả 75 $ một tháng, gấp đôi mức thu nhập trung bình ở Campuchia, nơi thu nhập bình quân đầu người mỗi năm chưa đến 400 $. Thêm vào đó, mỗi người gõ máy tính được nhận một khoản tiền đóng học phí để đến trường học sau giờ làm, mà với phần lớn có nghĩa là học nốt trung học nhưng với một vài người có nghĩa là học đại học. “Mục đích của chúng tôi là phá vỡ cái vòng luẩn quẩn trong đó [thanh niên] phải bỏ học để giúp gia đình,” Hockenstein nói. “Chúng tôi đã thử đi tiên phong outsourcing có trách nhiệm xã hội. Các công ti Mĩ làm việc với chúng tôi không chỉ tiết kiệm tiền mà họ có thể đầu tư vào nơi khác. Họ thực sự tạo ra cuộc sống tốt đẹp hơn cho một số công dân nghèo của thế giới.
Bốn năm sau khi bắt đầu, Digital Divide Data giờ đây đã có 170 nhân viên ở ba văn phòng: Phnom Penh; Battambang, thành phố lớn thứ hai của Campuchia; và một văn phòng mới ở Vientiane, Lào. “Chúng tôi tuyển hai người quản lí đầu tiên ở Phnom Penh và gửi họ đi học ở Ấn Độ để được đào tạo về nhập dữ liệu, và sau đó, khi mở văn phòng ở Lào, chúng tôi thuê hai nhân viên được người của chúng tôi ở Phnom Penh đào tạo,” Hockenstein nói.
Cái cây đó đã tung hạt giống của mình đi khắp nơi. Ngoài Harvard Crimson, một trong những nguồn thuê nhập dữ liệu lớn nhất là các tổ chức phi chính phủ, những người muốn kết quả các cuộc điều tra của mình về sức khỏe và gia đình hoặc điều kiện lao động được số hóa. Vậy là lứa nhân viên người Campuchia đầu tiên của Digital Divide Data rời công ti để thành lập hãng riêng của mình, thực hiện cơ sở dữ liệu cho các NGO muốn làm điều tra! Vì sao? Bởi vì khi làm việc cho Digital Divide Data, Hockenstein nói, họ vẫn nhận các điều tra cần số hóa từ các NGO, nhưng vì các NGO không làm đủ từ trước để chuẩn hóa tất cả dữ liệu họ thu thập, rất khó số hóa theo bất cứ cách hiệu quả nào. Vì thế những người Campuchia đó nhận ra có một giá trị ở bước trước trong chuỗi cung và họ có thể được trả tiền cao hơn cho việc đó – không phải cho việc gõ máy tính mà cho việc thiết kế các mẫu chuẩn cho các NGO để thu thập dữ liệu điều tra, khiến cho các bản điều tra trở nên dễ hơn và rẻ hơn để số hóa, để đối sánh và quản lí. Vì thế họ tự mở công ti riêng để làm điều đó – ngoài Campuchia.
Hockenstein cho biết không có công việc được làm ở Campuchia nào đã đến từ Mĩ. Kiểu công việc nhập dữ liệu phổ thông đó được outsource sang Ấn Độ và Caribê trước đây rất lâu, và, ở bất kì đâu, khi tìm được người làm. Nhưng cách đây một thập kỉ thì không thể tiến hành ở Campuchia được. Tất cả chỉ bắt đầu vài năm trước đây.
“Đối tác của tôi là một người Campuchia,” Hockenstein nói. “Tên ông là Sophary, và cho đến năm 1992 ông ấy sống trong một trại tị nạn ở biên giới Campuchia-Thái Lan, khi tôi còn sống ở Harvard Square với tư cách sinh viên. Chúng tôi khác nhau hoàn toàn. Sau hiệp định hòa bình của Liên Hợp Quốc [ở Campuchia], ông đi bộ mười ngày về làng, và bây giờ ông ấy sống ở Phnom Penh, điều hành văn phòng của Digital Divide Data.” Hiện nay họ giử tin nhắn tức thì cho nhau mỗi đêm để cộng tác về cung ứng dịch vụ cho những người và các công ti khắp thế giới. Kiểu cộng tác mà ngày nay là có thể “cho phép chúng tôi trở thành các đối tác và ngang hàng,” Hockenstein nói. “Không ai trong số chúng tôi thống trị người kia; đó thật sự là một sự cộng tác tạo ra tương lai tốt hơn cho cả người dưới tận cùng và người trên đỉnh. Nó làm cho cuộc sống của tôi có nhiều ý nghĩa hơn và tạo ra các cơ hội cụ thể cho những người sống bằng một hay hai đôla một ngày… Chúng ta thấy sự tự trọng và sự tin cậy bừng nở ở những người trước đây chưa bao giờ có thể có một lối lên vào nền kinh tế toàn cầu.”
Như vậy hiện nay Hockenstein và các đối tác của anh nhận các cuộc điện thoại từ những người ở Mông Cổ, Pakistan, Iran, và Jordan, những người muốn cung cấp dịch vụ IT cho thế giới và lấy làm ngạc nhiên làm thế nào họ đã có thể bắt đầu được. Giữa năm 2004, một khách hàng thuê Digital Divide Data số hóa một cuốn từ điển Anh-Arập. Khoảng thời gian đó, văn phòng của Hockenstein cũng nhận được một e-mail tự nguyện gửi đi từ một công ti ở Iran đang hoạt động trong lĩnh vực nhập dữ liệu. “Họ tìm thấy chúng tôi qua tìm kiếm trên Google khi tìm cách mở rộng công việc nhập dữ liệu địa phương của họ vượt quá biên giới Iran,” Hockenstein nói. Hockenstein bèn hỏi những người Iran liệu họ có thể làm một quyển từ điển Anh-Arập không, cho dù ngôn ngữ Iran là Farsi, thứ tiếng chỉ sử dụng một số chứ không phải toàn bộ bảng chữ cái Arập. “Họ nói họ có thể làm,” Hockenstein nói, “thế là chúng tôi thiết lập quan hệ đối tác trong một dự án chung với người khách hàng muốn số hóa cuốn từ điển Arập đó.” Điều mà tôi thích nhất trong câu chuyện, và vì sao nó lại gây ấn tượng đến vậy về thế giới phẳng, là cú móc của Hockenstein: “Tôi vẫn chưa bao giờ gặp gã [Iran] ấy. Chúng tôi thực hiện toàn bộ vụ làm ăn thông qua Yahoo! Instant Message và e-mail. Chúng tôi chuyển tiền cho ông ấy thông qua Campuchia… Tôi mời ông ấy đến dự đám cưới của tôi, nhưng ông ấy không thể đến được.”