| Liên Mạng VietNam || GiaiTri.com | GiaiTriLove.com | GiaiTriChat.com | LoiNhac.com | Đăng Nhập | Gia Nhập |
Home >> Bài Viết >> Thế Giới Là Phẳng Thế Giới Là Phẳng
Thomas L. Friedman
Chương 1
Từ nhật kí của Christopher Columbus về chuyến đi 1492 của ông
Không, đấy dứt khoát không phải Kansas. Thậm chí không có vẻ giống Ấn Độ. Đấy là Thế giới Mới, Thế giới Cũ, hay Thế giới tiếp?
Tôi đã đến Bangalore, Silicon Valley của Ấn Độ, bằng hành trình khám phá của riêng tôi giống của Columbus. Columbus đã đi thuyền buồm với các tàu Niña, Pinta, và Santa María trong một nỗ lực để khám phá ra một đường ngắn hơn, trực tiếp hơn đến Ấn Độ bằng hướng về phía tây, qua Đại Tây Dương, mà ông cho là đường biển khơi đến Đông Ấn – hơn là đi xuống phía nam và đông vòng qua châu Phi, như những người khai phá Bồ Đào Nha thời ông đã thử đi. Ấn Độ và các Hòn đảo Gia Vị phương Đông nổi tiếng một thời về vàng, ngọc, đá quý, và tơ lụa của họ - một nguồn vật báu không kể xiết. Tìm đường tắt qua biển này đến Ấn Độ, ở thời khi các thế lực Hồi giáo ngày đó đã chặn các đường bộ từ châu Âu, đã là một cách cho cả Columbus và nền quân chủ Tây Ban Nha trở nên giàu có và hùng mạnh. Khi Columbus căng buồm, hiển nhiên ông đã cho rằng Trái đất tròn, đó là vì sao ông lại tin chắc rằng ông có thể đến Ấn Độ bằng cách đi về phương tây. Tuy nhiên, ông đã tính sai quãng đường. Ông nghĩ Trái Đất là một quả cầu nhỏ hơn. Ông cũng đã không dự kiến gặp một vùng đất rộng trước khi ông đến được Đông Ấn. Tuy nhiên, ông đã gọi các thổ dân mà ông đã gặp ở thế giới mới là các “Indian-dân da đỏ” [những người Ấn Độ]. Quay về nhà, tuy thế, Columbus đã có thể nói cho những người đỡ đầu ông, Vua Ferdinand và Hoàng hậu Isabella, rằng mặc dù ông không thấy Ấn Độ, ông có thể xác nhận rằng thế giới quả thực tròn.
Tôi bắt đầu đi Ấn Độ theo đúng hướng đông, qua Frankfurt. Tôi dùng Lufthansa với vé hạng thương gia. Tôi biết chính xác hướng mình đi nhờ bản đồ GPS hiện trên màn hình thòi ra từ ngăn của ghế ngồi trên máy bay. Tôi hạ cánh an toàn và đúng giờ. Tôi cũng đã gặp những người được gọi là Indian. Tôi cũng đã đi tìm nguồn giàu có của Ấn Độ. Columbus đã tìm phần cứng – các kim loại quý, tơ lụa, và gia vị - nguồn giàu có trong thời ông. Tôi đã tìm phần mềm, năng lực trí óc, các thuật giải phức tạp, các công nhân tri thức, các call center [trung tâm phục vụ khách hàng qua điện thoại], các giao thức truyền, những đột phá về kĩ thuật quang học – các nguồn giàu có của thời chúng ta. Columbus đã vui sướng biến những người Indian ông gặp thành các nô lệ, một quỹ lao động chân tay tự do.
Tôi chỉ muốn hiểu vì sao những người Indian tôi gặp lại lấy việc làm của chúng ta, vì sao họ trở thành một quỹ quan trọng như vậy cho outsourcing [thuê làm ngoài] dịch vụ và việc làm công nghệ thông tin (CNTT) từ Hoa Kì và các nước công nghiệp khác. Columbus có hơn một trăm người trên ba tàu của ông; tôi có một nhóm nhỏ từ kênh Discovery Times vừa thoải mái trong hai xe tải dã chiến, với các lái xe Ấn Độ đi chân trần. Khi căng buồm, ấy là nói vậy, tôi cũng đã cho rằng thế giới là tròn, song cái tôi bắt gặp ở Ấn Độ thật đã hết sức làm lung lay niềm tin của tôi vào ý niệm đó. Columbus tình cờ gặp châu Mĩ song ông nghĩ mình đã khám phá ra một phần Ấn Độ. Tôi thực sự thấy Ấn Độ và nghĩ nhiều người tôi gặp ở đó là những người Mĩ. Một số đã thực sự lấy tên Mĩ, và những người khác bắt chước rất cừ giọng nói Mĩ ở các call center và các kĩ thuật kinh doanh Mĩ ở các phòng thí nghiệm phần mềm.
Columbus tâu lên vua và hoàng hậu của mình rằng thế giới tròn và ông đã đi vào lịch sử như người đầu tiên khám phá ra điều này. Tôi quay về nhà và chia sẻ sự phát hiện chỉ với vợ, và chỉ thì thầm.
“Em yêu”, tôi thủ thỉ, “anh nghĩ thế giới là phẳng”.
Làm sao tôi đã đi đến kết luận này? Tôi nghĩ bạn có thể nói tất cả bắt đầu trong phòng họp của Nadan Nilekani ở công ti Infosys Technologies Limited. Infosys là một trong các báu vật của thế giới CNTT Ấn Độ, và Nilekani, CEO [Tổng điều hành] của công ti, một trong những thuyền trưởng chín chắn và được kính trọng nhất của nền công nghiệp Ấn Độ. Tôi đi xe với nhóm Discovery Times đến khu Infosys, khoảng bốn mươi phút từ trung tâm Bangalore, để thăm cơ sở và phỏng vấn Nilekani. Đến khu Infosys bằng con đường sứt sẹo, với các chú bò linh thiêng, các xe ngựa kéo, và các xe kéo có động cơ tất cả cùng chen lấn sát cạnh xe chúng tôi. Tuy nhiên, một khi bước vào cổng Infosys bạn ở trong một thế giới khác. Một bể bơi lớn cỡ khu nghỉ mát nép mình gữa các tảng đá mòn và những dải cỏ được cắt tỉa, sát kề một bãi cỏ khổng lồ như một sân golf nhỏ. Có vô số quán ăn và một câu lạc bộ sức khoẻ tuyệt vời. Các cao ốc kính-và-thép dường như mọc lên giống cỏ dại mỗi tuần. Trong một số cao ốc đó, các nhân viên Infosys đang viết các chương trình phần mềm cụ thể cho các công ti Mĩ hay châu Âu; trong các cao ốc khác, họ thực hiện những công việc hậu trường của các công ti siêu quốc gia lớn đặt cơ sở ở Mĩ và châu Âu - mọi thứ từ bảo trì máy tính đến các đề án nghiên cứu cụ thể đến trả lời các cuộc gọi của khách hàng từ khắp nơi trên thế giới. An ninh là chặt, các camera theo dõi các cửa, và nếu anh làm việc cho American Express, anh không thể đi vào cao ốc quản lí các dịch vụ và nghiên cứu cho General Electric. Các kĩ sư Ấn Độ trẻ, nam và nữ, đi nhanh nhẹn từ cao ốc này sang cao ốc kia, lủng lẳng các thẻ ID [nhận dạng]. Một người có vẻ như có thể lo các khoản thuế của tôi. Người khác có vẻ như cô có thể tháo rời máy tính của tôi. Và người thứ ba có vẻ như cô ta đã thiết kế nó!
Sau khi ngồi cho một cuộc phỏng vấn, Nilekani đã dẫn nhóm TV chúng tôi dạo quanh trung tâm hội nghị toàn cầu của Infosys- tầng zero của công nghiệp outsourcing Ấn Độ. Nó là một phòng sâu thẳm lát ván ô gỗ nhìn giống một phòng học được xếp thành dãy từ một trường luật Ivy League. Ở một đầu có một màn hình đồ sộ cỡ bức tường và ở trên cao có các camera trên trần cho hội nghị từ xa. “Đây là phòng hội nghị của chúng tôi, đây có lẽ là màn hình lớn nhất châu Á - gồm bốn mươi màn hình số [gộp lại],” Nilekani tự hào giải thích, chỉ lên màn hình TV lớn nhất tôi đã từng thấy. Infosys, ông nói, có thể tổ chức một cuộc hội nghị ảo của những người chơi chủ chốt của toàn bộ chuỗi cung ứng toàn cầu của nó cho bất cứ dự án nào vào bất cứ lúc nào trên màn hình siêu cỡ đó. Như thế các nhà thiết kế Mĩ của họ có thể nói chuyện trên màn hình với các nhà viết phần mềm Ấn Độ và các nhà sản xuất Á châu của họ cùng một lúc. “Chúng tôi có thể ngồi ở đây, ai đó từ New York, London, Boston, San Francisco, tất cả đều trực tiếp [live]. Và có thể việc thực hiện là ở Singapore, cho nên người ở Singapore cũng có thể trực tiếp ở đây… Đó là toàn cầu hoá,” Nilekani nói. Phía trên màn hình có tám chiếc đồng hồ tóm tắt rất khéo ngày làm việc của Infosys: 24/7/365 [24 giờ một ngày; 7 ngày một tuần; 365 ngày một năm]. Các đồng hồ được gắn nhãn Tây Mĩ, Đông Mĩ, GMT, Ấn Độ, Singapore, Hong Kong, Nhật Bản, Úc.
“Outsourcing chỉ là một chiều của một thứ cơ bản hơn nhiều đang xảy ra hiện nay trên thế giới,” Nilekani giải thích. “Cái xảy ra [vài] năm vừa qua là đã có một sự đầu tư ồ ạt vào công nghệ, đặc biệt trong thời đại bong bóng, khi hàng trăm triệu dollar được đầu tư để thiết lập kết nối khắp nơi trên thế giới, cáp biển, và tất cả các thứ đó”. Đồng thời, ông nói thêm, máy tính đã trở nên rẻ hơn và phân tán khắp thế giới, và đã có một sự bùng nổ về phần mềm – e-mail, các phương tiện tìm kiếm như Google, và phần mềm sở hữu riêng, có thể chẻ bất cứ công việc nào và gửi một phần đến Boston, một phần đến Bangalore, và một phần đến Bắc Kinh, tạo dễ dàng cho bất cứ ai để phát triển từ xa. Khi tất cả các thứ này đột nhiên xảy ra cùng lúc vào khoảng năm 2000, Nilekani nói thêm, chúng “đã tạo ra một nền nơi việc làm tri thức, vốn trí tuệ, có thể được giao từ bất cứ đâu. Nó có thể được chia nhỏ, giao, phân phối, sản xuất và ráp lại cùng nhau lần nữa – và điều này đã cho cách làm việc của chúng ta một độ tự do hoàn toàn mới, đặc biệt việc làm có tính chất trí tuệ… Và cái mà anh đang nhìn thấy tại Bangalore ngày nay thực sự là đỉnh điểm của tất cả những điều trên kết hợp lại.”
Chúng tôi ngồi trên đi văng bên ngoài văn phòng của Nilekani, đợi đội TV dựng các camera. Tại một điểm, tóm tắt các ẩn ý của tất cả điều này, Nilekani đã thốt ra một cụm từ cứ lảng vảng trong đầu tôi. Ông nói với tôi, “Tom, sân chơi đang được san phẳng”. Ý ông muốn nói là các nước như Ấn Độ bây giờ có khả năng cạnh tranh vì lao động tri thức toàn cầu như chưa từng bao giờ có - và rằng Mĩ tốt hơn hãy sẵn sàng cho điều này. Mĩ bị thách thức, nhưng, ông nhấn mạnh, sự thách thức sẽ là tốt cho Mĩ bởi vì chúng ta luôn sung sức nhất khi bị thách thức. Khi tôi rời khu Infosys về Bangalore tối hôm ấy và bị xóc suốt dọc đường ổ gà, tôi cứ ngẫm nghĩ mãi về cụm từ đó: “Sân chơi đang được san phẳng”.
Cái Nandan nói, tôi nghĩ, là sân chơi đang được san phẳng… Được san phẳng? Được san phẳng? Trời ơi, ông ta nói với tôi thế giới là phẳng!”
Tôi ở đây, ở Bangalore – hơn 500 năm sau khi Columbus vượt qua đường chân trời, dùng công nghệ hàng hải thô sơ của thời ông, và trở về an toàn để chứng minh dứt khoát rằng thế giới tròn – và một trong những kĩ sư tinh nhanh nhất Ấn Độ, được đào tạo tại học viện kĩ thuật hàng đầu của Ấn Độ và được hỗ trợ bởi công nghệ hiện đại nhất hiện nay, về cơ bản đã nói với tôi là thế giới này phẳng, phẳng như màn hình mà trên đó ông ta có thể chủ trì cuộc họp toàn bộ chuỗi cung ứng toàn cầu của mình. Thậm chí lí thú hơn, ông biểu dương sự phát triển này như một điều tốt, như cột mốc mới trong sự phát triển của loài người và một cơ hội lớn cho Ấn Độ và thế giới – một sự thực đã khiến thế giới chúng ta phẳng!
Ngồi đằng sau chiếc xe đó, tôi đã viết vội vàng bốn từ đó vào sổ tay của mình: “Thế giới là phẳng”. Ngay khi viết chúng, tôi nhận ra rằng đấy là thông điệp cơ bản của mọi thứ tôi đã thấy và đã nghe ở Bangalore trong hai tuần làm phim. Sân chơi cạnh tranh toàn cầu được san bằng. Thế giới được san phẳng.
Khi tôi nhận rõ điều này, cả hứng khởi và sự kinh hãi tràn đầy tôi. Nhà báo trong tôi hứng khởi khi đã tìm thấy một khung khổ để hiểu kĩ hơn các tin chính buổi sáng và để giải thích cái xảy ra trên thế giới ngày nay. Rõ ràng, hiện nay là có thể cho nhiều người hơn bao giờ hết để hợp tác và cạnh tranh trong thời gian thực với nhiều người hơn về nhiều loại việc làm khác nhau hơn từ nhiều ngõ ngách của hành tinh hơn và trên cơ sở bình đẳng hơn bất cứ thời gian nào trước đây trong lịch sử loài người – dùng máy tính, e-mail, mạng, hội nghị từ xa, và phần mềm mới năng động. Đó là cái Nandan đã nói cho tôi. Đó là cái tôi đã khám phá ra trong hành trình của tôi đến Ấn Độ và xa hơn. Và đó là cái cuốn sách này nói về. Khi bạn bắt đầu nghĩ về thế giới như là phẳng, rất nhiều thứ có ý nghĩa theo những cách chúng không có trước đây. Nhưng đích thân tôi cũng hứng khởi, bởi vì sự san phẳng thế giới có nghĩa là bây giờ chúng ta đang kết nối tất cả các trung tâm tri thức trên hành tinh lại thành một mạng toàn cầu đơn nhất, mà - nếu hoạt động chính trị và chủ nghĩa khủng bố không cản đường – thì sẽ có thể mở ra một kỉ nguyên thịnh vượng và đổi mới gây sửng sốt.
Nhưng suy ngẫm thế giới phẳng cũng làm tôi tràn đầy kinh hãi, về mặt nghề nghiệp và cá nhân. Sự kinh sợ riêng của tôi xuất phát từ sự thực hiển nhiên rằng không chỉ những người viết phần mềm và các geek [các tay cự phách về] máy tính được trao quyền để cộng tác trong công việc ở một thế giới phẳng. Nó cũng là al-Qaeda và các mạng lưới khủng bố khác. Sân chơi không được san bằng chỉ theo cách thu hút và siêu trao quyền một nhóm hoàn toàn mới của những người đổi mới sáng tạo. Nó được san bằng theo cách lôi kéo và siêu trao quyền một nhóm hoàn toàn mới của những người đàn ông và đàn bà giận dữ, nản chí, và bị làm nhục.
Về nghề nghiệp, sự nhận ra thế giới là phẳng làm căng thẳng thần kinh vì tôi nhận ra rằng sự san bằng này đã xảy ra khi tôi còn đang ngủ, và tôi đã bỏ quên nó. Tôi thực sự không ngủ, mà đã bận việc khác. Trước 11 tháng 9 (11/9), tôi đã tập trung theo dõi toàn cầu hoá và khai thác sự căng thẳng giữa các lực “Lexus” của sự hội nhập kinh tế và các lực “Cây Ô liu” của bản sắc và chủ nghĩa dân tộc – do đó cuốn Xe Lexus và Cây Ô liu của tôi ra đời 1999. Song sau 11/9, các cuộc chiến tranh cây ô liu đã ám ảnh tôi hoàn toàn. Tôi dành hầu hết thời gian của mình chu du trong các thế giới Ả Rập và Hồi giáo. Vào các năm đó tôi đã mất dấu vết toàn cầu hoá.
Tôi đã lại tìm thấy vết đó trên hành trình của tôi đến Bangalore tháng 2 năm 2004. Một khi đã tìm thấy, tôi nhận ra rằng có cái gì đó thật sự quan trọng đã xảy ra trong khi tôi gắn bó với các lùm cây ô liu của Kabul và Baghdad. Toàn cầu hoá đã đi đến một mức mới hoàn toàn. Nếu bạn đặt cuốn Xe Lexus và Cây Ô liu và cuốn sách này lại với nhau, bạn sẽ đi đến kết luận lí lẽ lịch sử khái quát là đã có ba kỉ nguyên lớn của toàn cầu hoá. Thời đại đầu kéo dài từ 1492- khi Columbus dương buồm, mở ra sự giao thương giữa Thế giới Cũ và Thế giới Mới – cho đến khoảng 1800. Tôi sẽ gọi thời đại này là Toàn cầu hoá 1.0. Nó đã làm thế giới co lại từ một kích thước lớn thành cỡ trung bình. Toàn cầu hoá 1.0 là về các nước và sức mạnh cơ bắp. Tức là, trong Toàn cầu hoá 1.0 tác nhân then chốt của sự thay đổi, động lực thúc đẩy quá trình hội nhập toàn cầu đã là nước bạn có bao nhiêu cơ bắp – bao nhiêu sức cơ bắp, bao nghiêu sức ngựa, sức gió, hay, muộn hơn, sức hơi nước – và bạn đã có thể triển khai nó sáng tạo đến thế nào. Trong kỉ nguyên này, các nước và các chính phủ (thường được tôn giáo hay chủ nghĩa đế quốc hay sự kết hợp của cả hai xúi giục) đã dẫn đường phá bỏ các bức tường và nối chặt thế giới lại với nhau, thúc đẩy sự hội nhập toàn cầu. Trong Toàn cầu hoá 1.0, các câu hỏi chủ yếu là: Nước tôi hợp với sự cạnh tranh và các cơ hội toàn cầu ở chỗ nào? Làm sao tôi có thể đi toàn cầu và cộng tác với những người khác thông qua nước tôi?
Kỉ nguyên lớn thứ hai, Toàn cầu hoá 2.0, kéo dài từ 1800 đến 2000, bị gián đoạn bởi Đại Khủng hoảng và Chiến tranh Thế giới I và II. Thời đại này làm thế giới co từ cỡ trung bình xuống cỡ nhỏ. Trong Toàn cầu hoá 2.0, nhân tố then chốt của thay đổi, động lực thúc đẩy hội nhập toàn cầu, đã là các công ti đa quốc gia. Các công ti đa quốc gia này tiến hành toàn cầu hoá vì thị trường và lao động, đầu tiên do sự bành trướng của các công ti cổ phần Hà Lan và Anh và Cách mạng Công nghiệp làm mũi nhọn. Trong nửa đầu của thời đại này, hội nhập toàn cầu được cấp lực bởi sự sụt giảm chi phí chuyên chở, nhờ động cơ hơi nước và đường sắt, và trong nửa sau bởi sự sụt giảm các chi phí liên lạc - nhờ sự phổ biến của điện tín, điện thoại, PC, vệ tinh, cáp quang, và phiên bản ban đầu của World Wide Web (WWW). Chính trong thời đại này mà chúng ta thực sự thấy sự ra đời và trưởng thành của một nền kinh tế toàn cầu, theo nghĩa rằng đã có sự dịch chuyển đủ của hàng hoá và thông tin từ lục địa này sang lục địa khác để ở đó có một thị trường toàn cầu, với sự chênh lệch giá về các sản phẩm và lao động. Các động lực ở đằng sau kỉ nguyên toàn cầu hoá này là các đột phá về phần cứng - từ tàu hơi nước và đường sắt lúc ban đầu đến điện thoại và các máy tính lớn vào lúc cuối. Và câu hỏi lớn trong thời đại này đã là: Công ti tôi hợp với nền kinh tế toàn cầu ở chỗ nào? Nó tận dụng các cơ hội thế nào? Làm sao tôi có thể đi toàn cầu và cộng tác với những người khác qua công ti của tôi? Cuốn Xe Lexus và Cây Ô liu chủ yếu là về đỉnh điểm của kỉ nguyên này, một thời đại khi các bức tường bắt đầu sụp đổ trên khắp thế giới, và sự hội nhập, và sự phản ứng dữ dội với nó, lên một mức mới hoàn toàn. Nhưng ngay cả khi các bức tường sụp đổ, vẫn còn nhiều rào cản đối với sự hội nhập toàn cầu suôn sẻ. Hãy nhớ, khi Bill Clinton được bầu làm tổng thống năm 1992, hầu như không ai ngoài chính phủ và giới hàn lâm có e-mail, và khi tôi viết Xe Lexus và Cây Ô liu năm 1998, Internet và thương mại điện tử vừa mới cất cánh.
Phải, chúng đã cất cánh – cùng với nhiều thứ khác nữa đã cùng đến trong khi tôi ngủ. Và đó là lí do vì sao tôi lí lẽ trong cuốn sách này rằng vào khoảng năm 2000 chúng ta đã bước vào một kỉ nguyên mới hoàn toàn: Toàn cầu hoá 3.0. Toàn cầu hoá 3.0 làm thế giới co từ cỡ nhỏ xuống cỡ bé tí và đồng thời san bằng sân chơi. Và trong khi động lực trong Toàn cầu hoá 1.0 là các nước tiến hành toàn cầu hoá và động lực trong Toàn cầu hoá 2.0 là các công ti tiến hành toàn cầu hoá, động lực trong Toàn cầu hoá 3.0 - thứ cho nó đặc trưng độc nhất vô nhị - là năng lực mới tìm thấy cho các cá nhân để cộng tác và cạnh tranh toàn cầu. Và cái đòn bẩy cho phép các cá nhân và các nhóm đi toàn cầu dễ đến vậy và suôn sẻ đến vậy không phải là sức ngựa, không phải là phần cứng, mà là phần mềm- tất cả các loại ứng dụng mới – cùng chung với sự sáng tạo ra một mạng cáp quang toàn cầu biến tất cả chúng ta thành láng giềng sát vách. Bây giờ các cá nhân phải, và có thể, hỏi, Tôi hợp với cạnh tranh và các cơ hội toàn cầu ngày nay ở chỗ nào, và làm sao tôi có thể, tự mình, cộng tác với những người khác một cách toàn cầu?
Song Toàn cầu hoá 3.0 không chỉ khác các kỉ nguyên trước ở chỗ nó làm thế giới co lại và phẳng thế nào và nó trao quyền cho các cá nhân ra sao. Nó khác ở chỗ Toàn cầu hoá 1.0 và Toàn cầu hoá 2.0 chủ yếu do các cá nhân và doanh nghiệp Âu Mĩ dẫn dắt. Tuy Trung Quốc thực sự là nền kinh tế lớn nhất thế giới trong thế kỉ mười tám, chính các nước, các công ti, những người thăm dò phương Tây tiến hành phần lớn việc toàn cầu hoá và định hình hệ thống. Nhưng về sau này, điều này sẽ ngày càng ít đúng hơn. Bởi vì nó làm thế giới co lại và phẳng, Toàn cầu hoá 3.0 ngày càng nhiều sẽ được dẫn dắt không chỉ bởi các cá nhân mà cũng bởi các nhóm cá nhân – phi Tây phương, không da trắng – đa dạng hơn nhiều. Các cá nhân từ mọi nơi của thế giới phẳng đều được trao quyền. Toàn cầu hoá 3.0 biến thành có thể cho rất nhiều người để cắm và chơi [plug and play], và bạn sẽ thấy mọi sắc cầu vồng con người tham gia. (Trong khi sự trao quyền cho các cá nhân để hành động toàn cầu là đặc tính mới quan trọng nhất của Toàn cầu hoá 3.0, các công ti- to và nhỏ- cũng được trao quyền một cách mới nữa trong kỉ nguyên này. Tôi thảo luận chi tiết cả hai muộn hơn trong cuốn sách này).
Không cần phải nói, tôi đã chỉ có sự đánh giá lờ mờ nhất về tất cả điều này khi tôi rời văn phòng của Nandan ngày ấy ở Bangalore. Nhưng khi tôi ngồi suy ngẫm những thay đổi này ở ban công của phòng khách sạn của tôi tối hôm đó, tôi đã biết một thứ: tôi muốn bỏ mọi thứ và viết một cuốn sách có thể cho phép tôi hiểu quá trình làm phẳng này đã diễn ra thế nào và các hệ luỵ của nó có thể là gì đối với các nước, các công ti, và các cá nhân. Cho nên tôi nhấc điện thoại gọi cho vợ tôi, Ann, và bảo cô, “anh sẽ viết một cuốn sách nhan đề Thế giới là Phẳng”. Cô vừa buồn cười vừa tò mò - ờ, có thể buồn cười hơn là tò mò! Cuối cùng, tôi đã có khả năng thuyết phục được cô, và tôi hi vọng sẽ có khả năng làm thế với bạn, bạn đọc thân mến. Hãy để tôi đưa bạn quay về lúc đầu của hành trình của tôi đến Ấn Độ, và các điểm phương đông khác, và chia sẻ với bạn một số cuộc gặp tình cờ đã dẫn tôi đến kết luận rằng thế giới không còn tròn – mà phẳng.
Jaithirth “Jerry” Rao là một trong những người đầu tiên tôi gặp ở Bangalore- và tôi gặp anh chưa hơn vài phút ở khách sạn Leela Palace trước khi anh bảo tôi rằng anh có thể xử lí các tờ khai thuế của tôi và các yêu cầu kế toán khác tôi cần - từ Bangalore. Không, cảm ơn, tôi đã có một kế toán viên rồi ở Chicago. Jerry chỉ mỉm cười. Anh ta quá lịch sự để nói - rằng anh ta có thể là kế toán viên của tôi rồi, hay đúng hơn kế toán viên của của kế toán viên của tôi, nhờ sự bùng nổ về outsourcing việc chuẩn bị thuế.
“Điều này xảy ra như chúng ta nói”, Rao bảo, anh quê ở Mumbai, trước là Bombay, hãng của anh, MphasiS, có một đội các kế toán viên Ấn Độ có khả năng làm công việc kế toán được outsource từ bất cứ bang nào của Mĩ và chính phủ liên bang. “Chúng tôi liên kết với nhiều hãng CPA [kiểm toán viên (công) có chứng chỉ] cỡ nhỏ và vừa ở Mĩ”.
“Ý anh nói giống kế toán viên của tôi?” tôi hỏi. “Vâng, giống kế toán viên của anh”, Rao nói với một nụ cười. Công ti của Rao đã đi tiên phong về một phần mềm work flow [luồng công việc] với một định dạng chuẩn làm cho outsourcing khai thuế rẻ và dễ. Toàn bộ quá trình bắt đầu, Jerry giải thích, với một kế toán viên ở Hoa Kì quét các tờ khai thuế năm ngoái của tôi, cộng với các bản kê khai W-2, W-4, 1099, tiền thưởng, cổ phiếu của tôi- mọi thứ- vào một máy chủ, đặt ở California hay Texas. “Bây giờ kế toán viên của anh, nếu anh ta xử lí thuế của anh ở hải ngoại, biết rằng anh thích không cho (ai đó ở ngoài nước) biết họ (tên) hay số An sinh Xã hội của anh, thì anh ta có thể chọn giữ kín thông tin đó”, Rao nói. “Các kế toán viên ở Ấn Độ [dùng mật khẩu] gọi tất cả thông tin thô một cách trực tiếp từ máy chủ ở Mĩ, và họ hoàn tất các tờ khai thuế của anh, với việc anh vẫn giấu tên. Tất cả các số liệu không ra ngoài Hoa Kì để tuân thủ các quy chế riêng tư… Chúng tôi coi việc bảo vệ dữ liệu và sự riêng tư rất nghiêm túc. Kế toán viên ở Ấn Độ có thể nhìn thấy số liệu trên màn hình của mình, nhưng anh ta không thể tải nó xuống hay in nó ra – chương trình của chúng tôi không cho phép việc đó. Nhiều nhất anh ta có thể làm là thử nhớ nó, giả như anh ta có ý định xấu nào đó. Các kế toán viên không được phép mang thậm chí giấy và bút vào trong phòng khi họ làm việc trên các tờ khai thuế”.
Tôi bị tò mò về chính làm thế nào dạng tiên tiến này của dịch vụ outsourcing đã trở thành. “Chúng tôi làm nhiều ngàn tờ khai”, Rao nói. Hơn nữa, “CPA của anh ở Mĩ không cần thậm chí ở văn phòng của họ. Họ có thể ngồi trên một bãi biển ở California và e-mail cho chúng tôi và nói, ‘Jerry, cậu làm các tờ khai thuế Bang New York thật cừ, vì thế cậu làm các tờ khai của Tom. Và Sonia, cậu và đội của cậu ở Delhi làm các tờ khai Washington và Florida’. Tiện thể, Sonia làm việc từ nhà cô ở Ấn Độ, [công ti không phải trả] chi phí chung. ‘Và các việc khác này, chúng thực sự phức tạp, cho nên tôi tự làm chúng’.”
Năm 2003, khoảng 25.000 tờ khai thuế Mĩ được làm ở Ấn Độ. Năm 2004 con số là 100.000. Năm 2005, dự kiến là 400.000. Trong một thập niên, anh sẽ cho rằng kế toán viên của anh outsource việc chuẩn bị cơ bản của các tờ khai thuế của anh - nếu không hơn nữa.
- “Anh đã vào nghề này thế nào?” tôi hỏi Rao.
- “Bạn tôi Jeroen Tas, một người Hà Lan, và tôi đều đã làm cho Citigroup ở California”, Rao giải thích.
- “Tôi là sếp của anh ta và một hôm chúng tôi cùng trở về từ New York trên một chuyến bay và tôi nói mình có kế hoạch thôi việc và anh ta bảo, ‘Tôi cũng thế’. Cả hai chúng tôi đều nói, ‘Vì sao chúng ta lại không khởi động doanh nghiệp riêng của chúng ta?’ Vì thế vào năm 1997-98, chúng tôi cùng nhau đưa ra một kế hoạch kinh doanh để cung cấp các giải pháp Internet cao cấp cho các công ti lớn … Hai năm trước, tuy vậy, tôi đã đi dự một hội nghị công nghệ ở Las Vegas và một số hãng kế toán [Mĩ] cỡ trung bình đã tiếp cận tôi, và họ nói rằng họ không thể đủ sức để đưa ra các hoạt động outsourcing lớn về thuế đến Ấn Độ, nhưng các gã [công ti] lớn có thể, và [những gã vừa] muốn vượt họ. Vì lẽ đó chúng tôi đã phát triển một sản phẩm phần mềm gọi là VTR – Virtual Tax Room: Buồng Thuế Ảo- để cho phép các hãng kế toán cỡ vừa này dễ dàng outsource khai thuế.”
Các hãng cỡ vừa này “có được một sân chơi bằng phẳng hơn, mà trước đây họ bị từ chối,” Jerry nói. “Đột nhiên họ có thể tiếp cận đến cùng các lợi thế về quy mô mà các gã lớn hơn đã luôn có.”
Có phải thông điệp cho những người Mĩ, “Má, đừng để các con má lớn lên đi làm kế toán viên?” Tôi hỏi.
Không thật vậy, Rao nói. “Cái mà chúng tôi làm là làm công việc tạp nhạp. Anh biết cần cái gì để chuẩn bị một tờ khai thuế? Việc làm rất ít sáng tạo. Đấy là cái sẽ chuyển ra hải ngoại”.
- “Cái gì sẽ ở lại Mĩ?” Tôi hỏi.
- “Kế toán viên muốn ở lại trong nghề tại Mĩ sẽ là người tập trung vào nghĩ ra các chiến lược sáng tạo phức hợp, như tránh thuế hay né tránh thuế, quản lí các quan hệ khách hàng”, Rao nói. Anh hay chị ta sẽ bảo các khách hàng của mình, ‘Tôi đã khiến công việc tạp nhạp được làm rất hiệu quả. Bây giờ hãy nói về làm thế nào chúng tôi quản lí tài sản của anh và anh sẽ làm gì cho lũ trẻ của anh. Anh có muốn để một số tiền nào đó trong các quỹ quản thác [trust] của mình?’ Nó có nghĩa là có các thảo luận chất lượng-thời gian với các khách hàng hơn là chạy vòng quanh giống những con gà với đầu bị cắt đứt từ tháng Hai đến tháng Tư, và thường đệ đơn xin gia hạn đến tháng Tám, bởi vì họ đã không có chất lượng thời gian với các khách hàng.”
Đánh giá từ một tiểu luận trong tạp chí Accounting Today (7 tháng Bảy, 2004), quả thực, điều này có vẻ là tương lai. L. Gary Boomer, một CPA và CEO của Boomer Consulting ở Manhattan, Kansas, đã viết, “Mùa [thuế] vừa rồi đã tạo ra hơn 100.000 tờ khai thuế [được outsource] và bây giờ được mở rộng ngoài các tờ khai thuế cá nhân sang các quỹ quản thác, các hội buôn và các công ti… Lí do chủ yếu khiến ngành kinh doanh đã có khả năng tăng quy mô nhanh như nó đã có ba năm qua là do đầu tư mà các công ti [đặt cơ sở ở nước ngoài] này đã tiến hành vào hệ thống, quy trình và đào tạo.” Có khoảng bảy mươi ngàn người tốt nghiệp đại học ngành kế toán ở Ấn Độ mỗi năm, ông nói thêm, nhiều trong số đó đi làm cho các hãng địa phương Ấn Độ khởi đầu với 100 $ một tháng. Với sự giúp đỡ của truyền thông tốc độ cao, đào tạo nghiêm ngặt, và các mẫu biểu chuẩn hoá, những người Ấn Độ trẻ này có thể được cải biến thành các kế toán viên phương Tây cơ bản khá nhanh với phần nhỏ chi phí. Một số hãng kế toán Ấn Độ thậm chí bắt đầu tiếp thị chính họ cho các hãng Mĩ qua hội nghị từ xa và bỏ qua việc đi lại. Boomer kết luận, “Nghề kế toán hiện nay đang biến đổi. Những người bấu víu vào quá khứ và chống lại sự thay đổi sẽ bị buộc dấn sâu hơn vào sự hàng hoá hoá (commoditization). Những người có thể tạo ra giá trị thông qua sự lãnh đạo, các mối quan hệ và sức sáng tạo sẽ làm biến đổi ngành kinh doanh, cũng như tăng cường các mối quan hệ với các khách hàng hiện có của họ.”
Cái anh đang nói cho tôi, tôi bảo Rao, là bất kể nghề của bạn là gì – bác sĩ, luật sư, kiến trúc sư, kế toán viên - nếu bạn là một người Mĩ, tốt hơn bạn hãy giỏi ở thứ dịch vụ nhạy cảm, bởi vì bất cứ thứ gì có thể được số hoá có thể được outsource cho nhà sản xuất hoặc khéo nhất hoặc rẻ nhất, hoặc cả hai. Rao trả lời, “Mỗi người phải tập trung vào cái chính xác là giá trị gia tăng của mình.”
Nhưng nếu tôi chỉ là một kế toán viên trung bình thì sao? Tôi đã đi học ở một đại học nhà nước. Tôi có kết quả trung bình B+. Cuối cùng tôi có bằng CPA. Tôi làm việc ở một hãng kế toán lớn, làm nhiều việc thông thường. Tôi hiếm khi gặp khách hàng. Họ giữ tôi ở đằng sau. Nhưng đó là một sinh kế tử tế và về cơ bản hãng vừa lòng với tôi. Cái gì sẽ xảy ra với tôi trong hệ thống này?
“Đó là một câu hỏi hay,” Rao nói. “Chúng ta phải chân thật về nó. Chúng ta đang ở giữa một sự thay đổi công nghệ to lớn, và khi bạn sống trong một xã hội ở đỉnh của sự thay đổi đó [như Mĩ], khó để tiên đoán. Dễ tiên đoán cho ai đó sống ở Ấn Độ. Trong mười năm chúng tôi sẽ làm nhiều thứ đang được làm ở Mĩ ngày nay. Chúng tôi có thể dự đoán tương lai của mình. Nhưng chúng tôi ở sau các bạn. Các bạn xác định tương lai. Mĩ luôn luôn ở trên đỉnh của làn sóng sáng tạo mới… Cho nên là khó để nhìn vào mắt kế toán viên đó và nói đây là cái sẽ là. Chúng ta không được tầm thường hoá điều đó. Chúng ta phải xử lí nó và nói về nó một cách chân thật … Bất cứ hoạt động nào mà chúng ta có thể số hoá và phân li chuỗi giá trị, và di chuyển công việc đi đó đây, sẽ được di chuyển đi. Ai đó sẽ nói, ‘Ừ, nhưng anh không thể phục vụ tôi một miếng thịt nướng’. Đúng, nhưng tôi có thể làm việc đặt trước bàn của anh ngồi ở bất cứ đâu trên thế giới, nếu quán ăn không có một người phụ trách. Chúng tôi có thể nói, ‘Vâng, ông Friedman, chúng tôi có thể dành cho ông một bàn gần cửa sổ’. Nói cách khác, có những phần của việc đi ăn cơm hiệu mà chúng ta có thể phân li và outsource. Nếu bạn quay lại và đọc các sách giáo khoa kinh tế học cơ bản, chúng sẽ bảo: Các hàng hoá được trao đổi, còn các dịch vụ được tiêu thụ và sản xuất ở cùng chỗ. Và bạn không thể xuất khẩu việc cắt tóc. Song chúng ta đang đến gần việc xuất khẩu cắt tóc, phần việc hẹn. Bạn muốn cắt kiểu tóc gì? Bạn muốn thợ cắt nào? Tất cả các thứ đó có thể và sẽ được một call center ở rất xa làm.”
Khi chúng tôi kết thúc cuộc nói chuyện, tôi hỏi Rao tiếp theo anh sẽ làm gì. Anh ta tràn đầy sinh lực. Anh bảo tôi anh đã nói chuyện với một công ti Israel có những bước tiến lớn về công nghệ nén cho phép truyền các hình quét CAT (Computer Assisted Tomography) tốt hơn và dễ hơn qua Internet cho nên bạn có thể mau chóng có một ý kiến thứ hai từ một bác sĩ cách xa nửa vòng trái đất.
Vài tuần sau khi tôi nói chuyện với Rao, tôi nhận được e-mail sau từ Bill Brody, hiệu trưởng Đại học Johns Hopkins, người tôi vừa phỏng vấn cho cuốn sách này:
Tom mến, tôi nói tại một cuộc hội nghị giáo dục y tế tiếp tục của trường Hopkins cho các bác sĩ xạ chẩn [radiologist] (tôi đã từng là một radiologist) … Tôi chợt thấy một tình hình rất hấp dẫn mà tôi nghĩ anh có thể quan tâm. Tôi vừa được biết rằng nhiều bệnh viện nhỏ và một số bệnh viện vừa ở Hoa Kì, các radiologist đang outsourcing việc đọc các ảnh quét CAT cho các bác sĩ ở Ấn Độ và Úc!!! Hầu hết việc này xảy ra vào ban đêm (và có thể cuối tuần) khi các radiologist không có đủ nhân viên để lo việc yểm trợ trong bệnh viện. Trong khi một số nhóm xạ chẩn sẽ dùng xạ chẩn từ xa [teleradiology] để chuyển các ảnh từ bệnh viện về nhà của họ (hay đến Vail hay Cape Cod, tôi giả sử) như thế họ có thể diễn giải các ảnh và cho chẩn đoán 24/7, hiển nhiên các bệnh viện nhỏ chuyển các bức ảnh quét cho các radiologist nước ngoài. Lợi thế là ban ngày ở Úc hay Ấn Độ khi ban đêm ở đây – cho nên yểm trợ ngoài giờ trở nên dễ làm hơn bằng chuyển các ảnh qua trái đất. Vì các ảnh CAT (và MRI-Magnetic Resonance Imaging) đã ở dạng số rồi và có sẵn để dùng trên mạng với một giao thức chuẩn, không có vấn đề gì để xem các ảnh ở bất cứ đâu trên thế giới …Tôi cho rằng các radiologist ở đầu kia … phải được đào tạo ở Hoa Kì và có các bằng, chứng chỉ và khả năng phù hợp… Các nhóm thực hiện việc đọc ngoài giờ này được các radiologist Mĩ thuê họ gọi là “các Cú ăn đêm – Nighthawks”.
Chúc tốt lành,
Bill
Nhờ trời tôi là một nhà báo và không phải là một kế toán viên hay một radiologist. Không có outsourcing nào đối với tôi- cho dù một số bạn đọc nào đó của tôi có thể muốn mục báo của tôi có thể chuyển đi Bắc Triều Tiên. Ít nhất đó là cái tôi nghĩ. Sau đó tôi nghe về hoạt động của Reuters ở Ấn Độ. Tôi đã không có thời gian để thăm văn phòng Reuters ở Bangalore, nhưng tôi đã có khả năng nắm được Tom Glocer, CEO của Reuters, để nghe ông đã làm gì. Glocer là người đi tiên phong về outsourcing các yếu tố của chuỗi cung tin thức.
Với 2.300 nhà báo quanh thế giới, ở 197 văn phòng, phục vụ một thị trường bao gồm các nhà ngân hàng đầu tư, các nhà buôn bán các công cụ phái sinh, các nhà môi giới chứng khoán, các báo, đài phát thanh, truyền hình, và các đại lí Internet, Reuters đã luôn có một khán-thính-độc giả rất phức tạp để thoả mãn. Sau sự phá sản dot-com, tuy vậy, khi nhiều khách hàng của nó trở nên rất có ý thức về chi phí, Reuters bắt đầu tự hỏi mình, vì các lí do cả về chi phí và hiệu quả: Chúng ta thực sự cần đặt người của chúng ta vào đâu để cung ứng cho chuỗi cung tin tức toàn cầu của chúng ta? Và chúng ta có thể thực sự chia nhỏ công việc của một nhà báo và giữ một phần ở London và New York và chuyển một phần sang Ấn Độ?
Glocer bắt đầu ngó đến chức năng kiếm cơm cơ bản nhất mà Reuters cung cấp, là tin sốt dẻo về thu nhập công ti và những tiến triển kinh doanh liên quan, từng giây của mỗi ngày. “Exxon tiết lộ thu nhập của nó và chúng ta cần đưa điều đó càng nhanh càng tốt lên các màn hình khắp thế giới: ‘Exxon kiếm được ba mươi chín cent quý này trái với ba mươi sáu cent quý trước’. Năng lực cốt lõi ở đó là tốc độ và sự chính xác”, Glocer giải thích. “Chúng ta không cần nhiều phân tích. Ta chỉ cần đưa tin cơ bản càng nhanh càng tốt. Tin khẩn phải ra tính bằng giây sau công bố của công ti, và bảng [cho thấy lịch sử gần đây về thu nhập quý] vài giây muộn hơn”.
Các loại tin đặc biệt về thu nhập đó đối với kinh doanh tin là vanilla đối với kinh doanh kem - một hàng hoá cơ bản thực sự có thể được làm ở bất cứ đâu trong thế giới phẳng. Việc làm tri thức có giá trị gia tăng thực xảy ra trong năm phút tiếp theo. Đó là khi anh cần một nhà báo thật, người biết làm sao để có một bình luận từ công ti, một bình luận từ hai nhà phân tích hàng đầu trong lĩnh vực, và thậm chí vài lời từ các đối thủ cạnh tranh để đặt báo cáo thu nhập vào viễn cảnh. “Điều đó cần một tập kĩ năng báo chí cao hơn – ai đó có các quan hệ trên thị trường, người biết ai là các nhà phân tích ngành giỏi nhất và đã đưa đúng người đi ăn trưa”, Glocer nói.
Sự phá sản dot-com và sự làm phẳng thế giới đã buộc Glocer phải nghĩ lại Reuters cung cấp tin thế nào - liệu nó có thể chia nhỏ các chức năng của một nhà báo và chuyển các chức năng có giá trị gia tăng thấp sang Ấn Độ. Mục tiêu chính của ông là để giảm sự chồng chéo tổng tiền lương của Reuters, trong khi bảo tồn càng nhiều việclàm báo giỏi càng tốt. “Cho nên việc đầu tiên chúng tôi đã làm”, Glocer nói, “là đi thuê sáu phóng viên ở Bangalore như một thử nghiệm. Chúng tôi bảo, ‘Hãy bảo họ làm chỉ các tóm tắt tin đặc biệt và các bảng và bất cứ thứ gì khác có thể sai họ làm ở Bangalore’.”
Những người Ấn Độ mới được thuê này có kiến thức kế toán và được Reuters huấn luyện, song họ được trả lương, ngày nghỉ và trợ cấp y tế theo chuẩn địa phương. “Ấn Độ là một địa điểm phong phú không thể tin nổi để tuyển người, không chỉ có kĩ năng kĩ thuật mà cả kĩ năng tài chính,” Glocer nói. Khi một công ti công bố thu nhập của mình, một trong những việc đầu tiên nó làm là trao cho các hãng điện tín – Reuters, Dow Jones, và Bloomberg - để phân phát. “Chúng tôi sẽ lấy dữ liệu thô đó,” ông nói, “và rồi là một cuộc chạy đua xem chúng tôi có thể quay vòng nó nhanh ra sao. Bangalore là một trong những nơi được nối mạng nhất trên thế giới, và mặc dù có một chút trễ - một giây hay ít hơn – để kéo thông tin sang đó, hoá ra là bạn có thể ngồi ở Bangalore và có được phiên bản điện tử của một thông cáo báo chí và biến nó thành một câu chuyện dễ dàng hệt như bạn có thể làm ở London hay New York”.
Sự khác biệt, tuy vậy, là lương và tiền thuê nhà ở Bangalore ít hơn một phần năm so với ở các thủ đô phương Tây đó.
Trong khi kinh tế học và sự làm phẳng thế giới đã đẩy Reuters xuống con đường này, Glocer đã cố vui vẻ làm vì đằng nào cũng phải làm. “Chúng tôi nghĩ chúng tôi có thể trút gánh nặng báo cáo đã bị hàng hoá hoá và khiến việc đó được làm một cách có hiệu quả ở nơi khác trên thế giới,” ông nói, và rồi tạo cơ hội cho các nhà báo Reuters theo quy ước để tập trung vào việc làm báo và phân tích có giá trị gia tăng cao và thoả mãn cá nhân hơn nhiều. “Hãy giả như anh là một nhà báo Reuters ở New York. Anh đạt sự thoả mãn cuộc sống của mình bằng chuyển các công bố báo chí thành các hộp trên các màn hình hay làm việc phân tích?” Glocer hỏi. Tất nhiên, là việc sau. Outsourcing các thông báo tin tức cho Ấn Độ cũng cho phép Reuters mở rộng bề ngang của việc làm phóng sự của nó tới nhiều công ti có vốn nhỏ hơn, các công ti đã không có hiệu quả về chi phí đối với Reuters để theo dõi trước đây với các nhà báo được trả lương cao hơn ở New York. Nhưng với các phóng viên Ấn Độ có lương thấp, có thể thuê nhiều người với chi phí của một phóng viên ở New York, bây giờ có thể làm việc đó từ Bangalore. Mùa hè 2004, Reuters đã tăng hoạt động nội dung Bangalore của nó lên ba trăm nhân viên, nhắm cuối cùng đến tổng số một ngàn rưởi. Một vài trong số đó là các phóng viên Reuters kì cựu được cử sang để huấn luyện các đội Ấn Độ, một số là các phóng viên làm các tin thu nhập đặc biệt, nhưng hầu hết là các nhà báo làm phân tích dữ liệu chuyên biệt hơn một chút – nghiền số [number crunching: tính toán số liệu]- cho chào bán chứng khoán.
“Rất nhiều khách hàng của chúng tôi đang làm cùng việc,” Glocer nói. “Nghiên cứu đầu tư đã bóc toạc số lượng chi phí khổng lồ, vì thế rất nhiều hãng dùng làm ca ở Bangalore để làm việc kiếm cơm phân tích công ti”. Cho đến gần đây các hãng lớn ở Wall Street đã tiến hành nghiên cứu đầu tư bằng tiêu hàng triệu dollar cho các nhà phân tích ngôi sao và sau đó tính một phần chi phí lương của họ cho các phòng môi giới chứng khoán của họ, chúng chia sẻ kết quả phân tích với các khách hàng tốt nhất của họ, và tính một phần chi phí cho kinh doanh ngân hàng đầu tư của họ, thường dùng các phân tích tô hồng của một công ti để nhử việc kinh doanh ngân hàng của nó. Theo sau các vụ điều tra của Eliot Spitzer Tổng Chưởng lí Bang New York về các tập quán Wall Street, tiếp theo nhiều vụ bê bối, hoạt động ngân hàng đầu tư và môi giới chứng khoán đã phải tách bạch rõ ràng – sao cho các nhà phân tích sẽ ngừng thổi phồng các công ti nhằm nhận được hoạt động ngân hàng đầu tư của họ. Nhưng như một kết quả, các hãng đầu tư lớn ở Wall Street đã phải cắt giảm mạnh chi phí nghiên cứu thị trường của họ, tất cả bây giờ do riêng các phòng môi giới chứng khoán chi trả. Và điều này tạo một khuyến khích lớn đối với họ để outsource một số công việc giải tích cho các nơi như Bangalore. Bên cạnh việc có khả năng trả một nhà phân tích ở Bangalore khoảng 15.000 $ tổng đền bù, trái với 80.000 $ ở New York hay London, Reuters đã thấy rằng các nhân viên Ấn Độ của nó cũng thường hay có học về tài chính và tận tuỵ do có động cơ cao nữa. Mới đây Reuters cũng đã mở một trung tâm phát triển phần mềm ở Bangkok vì hoá ra là một chỗ tốt để tuyển các nhà phát triển phần mềm những người mà tất cả các công ti phương Tây ganh đua vì tài năng ở Bangalore đã không để ý tới.
Bản thân tôi bị xu hướng này giằng xé. Sau khi bắt đầu sự nghiệp của mình như một phóng viên điện tín với hãng UPI-United Press International, tôi có đồng cảm lớn lao với các phóng viên điện tín và với các áp lực, cả chuyên môn và tài chính, mà dưới đó họ làm việc cật lực. Song UPI có thể vẫn phát đạt ngày nay như một hãng điện tín, mà nó không là, nếu giả như nó đã có khả năng outsource việc kinh doanh cấp thấp hơn của nó khi tôi bắt đầu với tư cách một phóng viên ở London hai mươi lăm năm trước.
“Khó xử với nhân viên,” Glocer nói, người đã cắt gần một phần tư toàn bộ nhân viên Reuters, mà không có những tổn thương sâu sắc giữa các phóng viên. Ông nói, nhân viên Reuters hiểu rằng việc này phải làm sao cho công ti có thể sống sót và rồi thịnh vượng lại. Đồng thời, Glocer nói, “đấy là những người sành điệu làm phóng sự. Họ thấy các khách hàng của chúng tôi làm chính xác cùng việc. Họ nắm được cốt truyện … Quan trọng là phải chân thật với con người về cái chúng ta làm và vì sao và không tô vẽ thông điệp. Tôi tin vững chắc vào bài học của các nhà kinh tế cổ điển về di chuyển công việc đến nơi nó có thể được làm tốt nhất. Tuy nhiên, ta không được bỏ qua rằng trong một số trường hợp, cá nhân những người lao động sẽ không dễ tìm việc làm mới. Đối với họ, việc giữ lại và một mạng lưới an sinh xã hội thích đáng là cần thiết”.
Trong một nỗ lực để giải quyết trực tiếp với nhân viên Reuters, David Schlesinger đứng đầu Reuters Mĩ, đã gửi cho tất cả các nhân viên biên tập một thư báo, chứa đoạn trích sau:
OFF-SHORING VỚI NGHĨA VỤ
Tôi lớn lên ở New London, Connecticut, trong thế kỉ mười chín đã là một trung tâm săn cá voi lớn. Trong các năm 1960 và 70 cá voi đã hết từ lâu và các nhà sử dụng lao động chính ở vùng đều gắn với quân đội – không là một điều ngạc nhiên trong kỉ nguyên Việt Nam. Bố mẹ bạn học của tôi đã làm việc tại Electric Boat, Tổ chức Hải quân và Tuần Duyên hải. Cổ tức hoà bình lại làm thay đổi vùng này một lần nữa, và bây giờ nó nổi tiếng nhất vì các casino cờ bạc lớn của Mohegan Sun và Foxwoods và vì các nhà nghiên cứu dược của Pfizer. Các việc làm mất đi; các việc làm được tạo ra. Các kĩ năng không còn được sử dụng; cần đến các kĩ năng mới. Vùng đã thay đổi, người dân đã thay đổi. New London, tất nhiên, đã không là độc nhất. Bao nhiêu thị trấn xay xát đã thấy các cối xay của mình đóng cửa; bao nhiêu thành thị làm giày đã thấy ngành giày di đi nơi khác; bao nhiêu thị trấn một thời đã rất mạnh về dệt may bây giờ mua tất cả đồ vải lanh từ Trung Quốc? Sự thay đổi là khắc nghiệt. Sự thay đổi là khắc nghiệt nhất với những người bị bất ngờ giáng xuống. Sự thay đổi cũng khắc nghiệt nhất đối với những người có khó khăn thay đổi. Song sự thay đổi là tự nhiên; sự thay đổi không phải là mới; sự thay đổi là quan trọng. Cuộc tranh cãi hiện thời về off-shoring là gay gắt một cách nguy hiểm. Song tranh cãi về công việc di sang Ấn Độ, Trung Quốc và Mexico thực sự không khác cuộc tranh luận một thời về việc làm tàu ngầm bỏ New London hay việc làm giày bỏ Massachusetts hay việc làm dệt may bỏ Bắc Carolina. Công việc được làm ở nơi nó có thể được làm có kết quả và hiệu quả nhất. Điều đó cuối cùng giúp các New London, New Bedford, và các New York của thế giới này thậm chí nhiều hơn các Bangalore hay Thẩm Khuyến. Nó giúp bởi vì nó giải phóng con người và vốn để làm công việc khác, tinh xảo hơn, và nó giúp bởi vì nó tạo cơ hội để sản xuất sản phẩm cuối cùng rẻ hơn, làm lợi cho các khách hàng ngang như nó giúp công ti. Chắc chắn khó đối với các cá nhân để nghĩ về công việc “của họ” rời đi, được làm xa hàng ngàn dặm bởi ai đó kiếm ít hơn hàng ngàn dollar một năm. Nhưng đây là lúc để nghĩ về cơ hội cũng như về nỗi đau, đúng như là lúc để nghĩ về các nghĩa vụ của off-shoring cũng như về các cơ hội … Mỗi người, hệt như mỗi công ti, phải chăm lo vận mệnh kinh tế riêng của mình, hệt như cha ông chúng ta trong các cối xay, các hiệu và nhà máy giày đã chăm lo.
“MÀN HÌNH ĐANG CHÁY?”
Anh có biết một call center Ấn Độ nghe giống thế nào? Trong khi làm phim tài liệu về outsourcing, đội TV và tôi đã buổi tối tại call center “24/7 Customer” do người Ấn Độ sở hữu ở Bangalore. Call center này là một thứ lai tạp giữa một kí túc xá đại học dành cho cả nam lẫn nữ và một ngân hàng điện thoại huy động tiền cho đài TV công cộng địa phương. Có nhiều tầng với các phòng đầy khoảng hai mươi mấy người làm việc với điện thoại - tổng cộng khoảng hai ngàn rưởi người. Một số được biết như các nhân viên “outbound-từ bên ngoài”, bán mọi thứ từ thẻ tín dụng đến số phút điện thoại. Những người khác xử lí các cuộc gọi “inbound-về” - mọi thứ từ tìm hành lí thất lạc cho các khách hàng của các hãng hàng không Mĩ và châu Âu đến giải quyết các vấn đề máy tính cho những người tiêu dùng Mĩ bị lẫn lộn. Các cuộc gọi được chuyển đến đây bằng vệ tinh và cáp quang dưới biển. Mỗi tầng mênh mông của call center gồm các cụm những ngăn khối nhỏ. Những người trẻ làm việc trong các đội nhỏ dưới ngọn cờ của công ti mà họ cung cấp hỗ trợ điện thoại. Như thế một góc có thể là nhóm Dell, góc khác có thể là cờ bay của Microsoft. Điều kiện làm việc của họ nhìn giống như ở công ti bảo hiểm trung bình của bạn. Tuy tôi chắc là có các call center hoạt động như các cơ sở bóc lột công nhân tàn tệ, 24/7 không phải là một trong số đó.
Hầu hết thanh niên tôi đã phỏng vấn đều đưa tất cả hay một phần lương của họ cho bố mẹ họ. Thực ra, nhiều trong số họ có lương khởi điểm cao hơn lương hưu của bố mẹ. Đối với việc làm mức mới vào nền kinh tế toàn cầu, đấy là khoảng gần như nó nhận được.
Tôi lang thang quanh khu Microsoft khoảng sáu giờ chiều theo giờ Bangalore, khi hầu hết các bạn trẻ này bắt đầu ngày làm việc của họ để trùng với rạng sáng ở Mĩ, khi tôi hỏi một chuyên gia máy tính trẻ người Ấn Độ ở đó một câu hỏi đơn giản: Trên tầng này kỉ lục về cuộc gọi dài nhất để giúp người Mĩ nào đó bị lạc trong mê cung phần mềm của mình là bao nhiêu?
- “Mười một giờ,” anh ta trả lời ngay tức khắc.
- “Mười một giờ?” tôi la lên.
- “Mười một giờ,” anh ta nói.
Tôi chẳng có cách nào để kiểm tra liệu điều này có đúng không, nhưng bạn có nghe các mẩu của các cuộc nói chuyện quen thuộc kì quặc khi bạn lang thang trên sàn ở 24/7 và chỉ nghe qua vai của các nhân viên khác nhau của call center khi họ làm việc. Đây là một mẫu nhỏ của cái chúng tôi đã nghe tối đó khi chúng tôi quay phim cho Discovery Times. Nó phải được đọc, nếu bạn có thể tưởng tượng điều này, theo giọng của ai đó với giọng Ấn Độ cố bắt chước giọng Mĩ hay Anh. Cũng tưởng tượng rằng bất kể các giọng nói ở đầu bên kia có thô lỗ, buồn rầu, cáu kỉnh, hay xấu tính đến thế nào, những người Ấn Độ trẻ này không ngừng và lúc nào cũng lịch sự.
Nhân viên call center nữ: “Chào [buổi chiều], tôi có thể nói chuyện với …?” (Ai đó ở đầu bên kia vừa dập điện thoại xuống).
Nhân viên call center nam: “Dịch vụ buôn bán đây, tôi là Jerry, tôi có thể giúp?” (Các nhân viên call center Ấn Độ lấy tên phương Tây do họ tự chọn. Ý tưởng, tất nhiên, là để khiến các khách hàng Mĩ hay châu Âu cảm thấy thoải mái hơn. Hầu hết các thanh niên Ấn Độ mà tôi nói về chuyện này đã không bực mình mà coi nó như một cơ hội để có một chút vui đùa. Trong khi một vài người chỉ chọn Susan hay Bob, một số thực sự sáng tạo).
Nhân viên nữ ở Bangalore nói với một người Mĩ: “Tôi tên là Ivy Timberwoods và tôi gọi ngài …”
Nhân viên nữ ở Bangalore nhận diện một người Mĩ: “Có thể cho tôi bốn số cuối của số Anh sinh Xã hội của anh?”
Nhân viên nữ ở Bangalore cho lời chỉ dẫn cứ như cô ở Manhattan và nhìn ra cửa sổ phòng cô: “Vâng, chúng tôi có một chi nhánh ở Đường Bảy Mươi Tư và Thứ Hai, một chi nhánh ở [Đường] Năm Mươi Tư và Lexington …”
Nhân viên nam ở Bangalore bán thẻ tín dụng mà anh chẳng bao giờ có thể mua cho bản thân mình: “Thẻ này là thẻ có phí suất tín dụng hàng năm APR [Annual Percentage Rate] thấp nhất…”
Nhân viên nữ ở Bangalore giải thích cho một bà Mĩ xử lí tài khoản séc của mình thế nào: “Séc số sáu-sáu-năm là tám mươi mốt dollar và năm mươi lăm cent. Bà vẫn còn một khoản phải trả ba mươi dollar. Bà hiểu rõ tôi không?”
Nhân viên nữ ở Bangalore sau khi dẫn một người Mĩ qua một trục trặc máy tính: “Không có vấn đề gì, ông Jassup. Cảm ơn ông đã dành thời gian. Cẩn thận nhé. Bye-bye”.
Nhân viên nữ ở Bangalore sau khi ai đó vừa chỉ trích gay gắt cô trên điện thoại: “Alô? Alô?”
Nhân viên nữ ở Bangalore xin lỗi vì gọi ai đó ở Mĩ quá sớm: “Đây chỉ là một cuộc gọi xã giao, tôi sẽ gọi lại muộn hơn vào buổi tối …”
Nhân viên nam ở Bangalore rất muốn thử bán một thẻ tín dụng hàng không cho ai đó ở Mĩ người có vẻ không muốn: “Có phải vì bà có quá nhiều thẻ tín dụng, hay bà không thích đi máy bay, bà Bell?”
Nhân viên nữ ở Bangalore thử nói chuyện với một người Mĩ vì máy tính của bà ta bị hỏng: “Bắt đầu chuyển giữa merory OK và memory test …”
Nhân viên nam ở Bangalore làm cùng việc: “Tốt, sau đó, hãy gõ vào ba và ấn nút Enter …”
Nhân viên nữ ở Bangalore thử giúp một người Mĩ không thể nán thêm một giây nữa trên đường dây trợ giúp: “Vâng, cô ạ, tôi hiểu là cô đang vội đúng lúc này. Tôi chỉ thử giúp cô ra …”
Nhân viên nữ ở Bangalore bị một chỉ trích gay gắt khác: “Vâng, ôi, thế khi nào sẽ …”
Cũng nhân viên ấy ở Bangalore bị một chỉ trích gay gắt khác: “Vì sao, Bà Kent, đó không phải là …”
Cũng nhân viên ấy ở Bangalore bị một chỉ trích gay gắt khác: “Như một bản [sao] an toàn … Alô?”
Cũng nhân viên ấy ở Bangalore ngước lên từ điện thoại của mình: “Tôi hẳn có một ngày xui xẻo!”
Nhân viên nữ ở Bangalore thử giúp một bà người Mĩ với một sự cố máy tính mà cô chưa bao giờ nghe thấy trước đây: “Có vấn đề gì với chiếc máy này, thưa bà? màn hình đang cháy à?”
Hiện tại có khoảng 245.000 người Ấn Độ trả lời các cuộc gọi điện thoại đến từ mọi nơi trên thế giới hay quay số ra để khẩn khoản chào mời người ta mua thẻ tín dụng hay điện thoại di động hay hối phiếu quá hạn. Những việc làm call center này là các việc làm lương thấp, uy tín thấp ở Mĩ, nhưng khi chuyển qua Ấn Độ chúng trở thành những việc làm có lương cao, uy tín cao. Tinh thần đồng đội ở 24/7 và các call center khác mà chúng tôi đã đến thăm có vẻ khá cao, và những người trẻ này hoàn toàn háo hức để chia sẻ một số cuộc nói chuyện điện thoại kì quái mà họ đã có với những người Mĩ đã quay số 1-800-HELP, nghĩ như họ kết thúc nói chuyện với ai đó quanh khối [nhà], chứ không phải quanh thế giới.
C. M. Meghna, một nhân viên nữ của 24/7 call center, nói với tôi, “tôi có rất nhiều khách hàng gọi đến [với các câu hỏi] thậm chí không liên quan gì đến sản phẩm mà chúng tôi buôn bán. Họ gọi đến bởi vì họ bị mất ví của họ hay chỉ để nói chuyện với ai đó. Tôi nói chẳng hạn, ‘OK, được thôi, có thể chị phải ngó ở gầm giường [để tìm chiếc ví] hay ngó nơi chị thường để nó,’ và chị ta nói giống như, ‘OK, cảm ơn rất nhiều vì sự giúp đỡ’.”
Nitu Somaiah: “Một trong những khách hàng hỏi tôi lấy ông ta.”
Sophie Sunder làm việc cho phòng hành lí thất lạc của hãng Delta: “Tôi nhớ bà này gọi từ Texas,” cô nói, “và bà ta, giống như khóc trên điện thoại. Bà đã bay hai chuyến nối tiếp nhau và bà mất túi xách của mình, trong túi xách có áo cưới và nhẫn cưới của con gái bà và tôi cảm thấy rất buồn cho bà và tôi chẳng có thể làm gì. Tôi đã không có thông tin nào”.
- “Hầu hết khách hàng đều giận dữ,” Sunder nói. “Việc đầu tiên họ nói là, ‘Túi của tôi đâu? Tôi muốn túi của mình bây giờ!’ Chúng tôi chẳng hạn phải nói, ‘Xin lỗi, có thể cho tôi biết họ và tên?’ ‘Nhưng túi của tôi đâu!’ Một số người hỏi tôi là người nước nào? Chúng tôi được bảo phải nói thật, [nên] chúng tôi bảo họ Ấn Độ. Một số người nghĩ là Indiana. Tôi bảo đó là nước cạnh Pakistan”.
Tuy tuyệt đại đa số cuộc gọi là khá thông thường và nhàm chán, cạnh tranh vì các việc làm này là mãnh liệt – không chỉ vì họ trả lương khá, mà vì bạn có thể làm việc ban đêm và đi học trong một phần ban ngày, cho nên chúng là bàn đạp đến một cuộc sống có tiêu chuẩn cao hơn. P. V. Kannan, CEO và đồng sáng lập của 24/7, đã giải thích cho tôi tất cả hoạt động thế nào: “Ngày nay chúng tôi có hơn bốn ngàn cộng tác viên trải ra ở Bangalore, Hyderabad, và Chennai. Các cộng tác viên của chúng tôi khởi đầu với lương đưa về nhà khoảng 200 $ một tháng, rồi lên 300 $ đến 400 $ một tháng sau sáu tháng. Chúng tôi cũng cấp (vé) tàu xe, bữa trưa, và bữa tối mà không phải trả thêm đồng nào. Chúng tôi cung cấp bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm y tế cho toàn bộ gia đình và các phúc lợi khác”.
Vì thế, toàn bộ chi phí cho mỗi nhân viên call center thực sự là khoảng 500 $ một tháng khi họ khởi đầu và gần 600 $ đến 700 $ một tháng sau sáu tháng. Mỗi người cũng được hưởng các phần thưởng theo thành tích cho phép họ kiếm được, trong các trường hợp nhất định, tương đương với 100 phần trăm lương cơ bản của họ. “Khoảng 10 đến 20 phần trăm các cộng tác viên của chúng tôi theo đuổi bằng cấp về kinh doanh hay khoa học máy tính trong các giờ ban ngày,” Kannan nói, thêm vào đó hơn một phần ba tham gia loại huấn luyện thêm nào đó về máy tính hay kinh doanh, cho dù không nhằm đạt bằng cấp. “Khá thường xuyên ở Ấn Độ đối với người dân theo đuổi giáo dục suốt các năm tuổi hai mươi - tự cải thiện là một chủ đề lớn và được cha mẹ và các công ti khuyến khích một cách tích cực. Chúng tôi tài trợ một chương trình MBA cho những người làm kiên định với các lớp cả ngày vào cuối tuần.
Mọi người làm tám giờ một ngày, năm ngày một tuần, với hai đợt giải lao [mỗi đợt] mười lăm phút và một giờ ăn trưa hay ăn tối”.
Không ngạc nhiên, trung tâm dịch vụ khách hàng 24/7 nhận được khoảng bảy trăm đơn xin việc một ngày, nhưng chỉ 6 phần trăm người xin việc được thuê. Đây là một mẩu từ buổi tuyển nhân viên call center ở một trường chuyên nghiệp nữ ở Bangalore:
Tuyển mộ viên 1: “Chào các em”.
Cả lớp đồng thanh: “Chào cô ạ”.
Tuyển mộ viên 1: “Chúng tôi được một số công ti đa quốc gia ở đây thuê làm việc tuyển người cho họ. Khách hàng chính mà chúng tôi tuyển [cho] hôm nay là Honeywell. Và cả cho America Online”.
Các nữ thanh niên - nhiều trong số họ - sau đó sắp hàng với đơn xin việc và đợi để được tuyển mộ viên phỏng vấn ở một bàn gỗ. Đây là thí dụ một số cuộc phỏng vấn nghe giống thế nào:
Tuyển mộ viên 1: “Em kiếm loại việc làm nào?”
Người xin việc 1: “Nó phải dựa vào đánh giá, rồi, ở đâu em có thể phát triển, em có thể thăng tiến trong sự nghiệp của em”.
Tuyển mộ viên 1: “Em phải tự tin hơn về mình khi nói. Em rất bồn chồn. Chị muốn em lo một chút về việc đó và rồi liên hệ với chúng tôi”.
Tuyển mộ viên 2 với một ứng viên khác: “Nói cho chị một chút về bản thân em”.
Người xin việc 2: “Em đã qua [kì thi] SSC với kết quả xuất sắc. P đệ nhị cũng với điểm ưu tú. Và em cũng có 70 phần trăm tổng hợp trong hai năm trước”. (Đây là biệt ngữ Ấn Độ tương đương với điểm trung bình GPA [Grade Point Average] và điểm trắc nghiệm SAT [Scholastic Aptitude Test]).
Tuyển mộ viên 2: “Chậm hơn một chút. Đừng căng thẳng. Hãy bình tĩnh”.
Bước tiếp theo cho các ứng viên được thuê ở một call center là chương trình huấn luyện, mà họ được trả tiền để tham dự. Nó kết hợp việc học làm thế nào để giải quyết các quá trình đặc thù cho công ti mà các cuộc gọi của nó họ sẽ phải nhận hay gọi, và tham dự cái gọi là “lớp trung hoà giọng nói”. Đấy là các buổi học suốt ngày với một thày giáo ngữ văn chuẩn bị cho những người Ấn Độ mới được thuê che giấu giọng đặc sệt Ấn Độ của họ khi nói tiếng Anh và thay chúng bằng giọng Mĩ, Canada, hay Anh - tuỳ thuộc vào phần nào của thế giới họ sẽ nói chuyện với. Thật khá kì lạ để xem.
Lớp mà tôi dự đang huấn luyện để nói giọng trung lập miền giữa nước Mĩ. Các học sinh được yêu cầu đọc đi đọc lại một đoạn ngữ âm đơn nhất được thiết kế để dạy họ làm thế nào để làm mềm âm t của họ và rung âm r của họ.
Cô giáo của họ, một thiếu phụ duyên dáng có chửa tám tháng mặc sari Ấn Độ truyền thống, chuyển suôn sẻ giữa giọng Anh, Mĩ, và Canada khi cô đọc minh hoạ một đoạn được nghĩ ra để nhấn mạnh ngữ âm. Cô nói với lớp, “Hãy nhớ ngày đầu cô đã nói với các em rằng người Mĩ bật âm ‘tuh’? Các em biết, nó nghe giống hầu như âm ‘duh’ – không giòn và sắc như âm của người Anh. Cho nên cô sẽ không nói” - ở đây cô nói giòn và sắc – “‘Betty bought a bit of better butter’ hay ‘Insert a quarter in the metter.’ Mà cô sẽ nói - ở đây giọng cô rất bằng – “‘Insert a quarter in the meter’ hay ‘Betty bought a bit of better butter’. Vì thế cô sẽ chỉ đọc cho các em một lần, và sau đó chúng ta cùng đọc. Được không? ‘Thirty little turtles in a bottle of bottled water. A bottle of bottled water held thirty little turtles. It didn’t matter that each turtle had to rattle a metal ladle in order to get a little bit of noodles.’
“Được rồi, ai sẽ đọc đầu tiên?” cô giáo hỏi. Rồi mỗi thành viên của lớp lần lượt thử nói câu khó đọc này theo giọng Mĩ. Một vài trong số họ đã đạt trong lần thử đầu tiên, và những người khác, ừ, hãy nói thật rằng bạn sẽ không nghĩ rằng họ ở Kansas City nếu họ trả lời cuộc gọi của bạn gọi đến số hành lí thất lạc của hãng Delta.
Sau khi nghe họ vấp bài ngữ âm này một nửa giờ, tôi hỏi cô giáo nếu cô có muốn tôi cho họ một phiên bản đích thực – vì tôi xuất thân từ Minnesota, ngay giữa miền Trung-Tây, và vẫn nói giống như ai đó từ phim Fargo. Tất nhiên, cô nói. Thế là tôi đọc đoạn sau: “A bottle of bottled water held thirty little turtles. It didn’t matter that each turtle had to rattle a metal ladle in order to get a little bit of noodles, a total turtle delicacy … The problem was that there were many turtle battles for less than oodles of noodles. Every time they thought about grappling with the haggler turtles their little turtle minds boggled and they only caught a little bit of noodles.”
Lớp học đáp lại nồng nhiệt. Đấy là lần đầu tiên từ trước đến giờ tôi được hoan hô vì đọc giọng Minesota. Trên bề mặt, có cái gì đó không hấp dẫn về ý tưởng khiến người khác làm phẳng giọng của họ để cạnh tranh trên một thế giới phẳng. Nhưng trước khi bạn miệt thị nó, bạn phải nếm trải những đứa trẻ này khao khát đến thế nào để thoát khỏi mức thấp của tầng lớp trung lưu và tiến lên. Nếu sửa đổi giọng một chút là cái giá họ phải trả để nhảy một bậc của chiếc thang, thì đành vậy thôi - họ nói.
“Đây là một môi trường stress cao,” Nilekani CEO của Infosys nói, người cũng điều hành một call center lớn. “Hai mươi bốn [giờ/ngày] trên bảy [ngày/tuần]. Bạn làm việc ban ngày, rồi ban đêm, rồi sáng hôm sau”. Nhưng môi trường làm việc, ông nhấn mạnh, “không phải là sự căng thẳng gây xa lánh. Nó là sự căng thẳng của sự thành công. Họ đối đầu với các thách thức về thành công, về đời sống áp lực cao. Nó không phải là thách thức của nỗi lo lắng về liệu họ có một thách thức hay không”.
Đó chắc chắn là cảm giác tôi có được từ nói chuyện với nhiều nhân viên call center ở trên sàn. Giống như bất cứ sự bùng nổ hiện đại nào, outsourcing thách thức các chuẩn mực và cách sống truyền thống. Nhưng những người Ấn Độ có giáo dục đã bị ngăn lại bao nhiêu năm bởi cả sự nghèo đói và bộ máy quan liêu xã hội chủ nghĩa đến mức nhiều trong số họ có vẻ sẵn sàng hơn để chịu đựng giờ làm. Và chẳng cần nói, dễ hơn và thoả mãn hơn nhiều đối với họ để làm việc chăm chỉ ở Bangalore hơn là thôi và làm một khởi đầu mới ở Mĩ. Trong thế giới phẳng họ có thể ở lại Ấn Độ, kiếm đồng lương tử tế, và không phải xa gia đình, bạn bè, thức ăn, và văn hoá. Sau khi cân nhắc kĩ lưỡng, các việc làm mới này thực sự cho phép họ là Ấn Độ hơn. Anney Unnikrishnan, một giám đốc nhân sự ở 24/7, nói, “Tôi đã hoàn thành MBA và tôi nhớ viết bài thi GMAT (Graduate Management Admission Test) và vào Đại học Purdue. Song tôi đã không thể đi vì tôi không đủ sức. Tôi đã không có tiền cho việc đó. Bây giờ tôi có thể, [song] tôi thấy cả lô ngành công nghiệp Mĩ đã đến Bangalore và thực sự tôi không cần sang đó. Tôi có thể làm việc cho một công ti đa quốc gia ở ngay đây. Như thế tôi vẫn có thể ăn cơm và sambar [một món ăn Ấn Độ truyền thống]. Anh biết, tôi không cần học để ăn xà lách trộn và thịt bò nguội. Tôi vẫn tiếp tục với thức ăn Ấn Độ của mình và vẫn làm việc cho một công ti đa quốc gia. Vì sao tôi phải đi Mĩ?”
Mức sống tương đối cao mà bây giờ cô có thể hưởng - đủ cho một căn hộ nhỏ và một xe hơi ở Bangalore – là tốt cho cả Mĩ nữa. Khi ngó quanh call center của 24/7, bạn thấy tất cả các máy tính đều chạy Microsoft Windows. Các chip do Intel thiết kế. Điện thoại thì từ Lucent. Máy điều hoà nhiệt độ của Carrier, và ngay cả nước đóng chai là của Coke. Ngoài ra, 90 phần trăm cổ phần trong 24/7 là do các nhà đầu tư Hoa Kì sở hữu. Điều này giải thích vì sao, tuy Hoa Kì đã mất một số việc làm dịch vụ cho Ấn Độ trong các năm vừa qua, tổng xuất khẩu từ các công ti có cơ sở ở Mĩ – hàng hoá và dịch vụ - sang Ấn Độ đã tăng từ 2,5 tỉ $ năm 1990 lên 5 tỉ $ năm 2003. Như thế ngay cả với outsourcing một số việc làm dịch vụ từ Hoa Kì sang Ấn Độ, nền kinh tế tăng lên của Ấn Độ tạo ra cầu cho nhiều hàng hoá và dịch vụ Mĩ hơn.
Cái đi vòng, sẽ quay trở lại.
Chín năm trước, khi Nhật Bản vượt Mĩ trong ngành ôtô, tôi đã viết một cột báo về chơi trò chơi máy tính về địa lí Carmen Sandiego ở Đâu trên Thế giới? với con gái chín tuổi của tôi, Orly. Tôi đã thử giúp nó bằng cho nó một manh mối bằng gợi ý rằng Carmen đã sang Detroit, vì thế tôi hỏi nó, “Ôtô được sản xuất ở đâu?” Và ngay lập tức nó trả lời, “Nhật Bản”.
Ối!
Thế đấy, tôi đã nhớ lại câu chuyện đó trong khi thăm Global Edge, một hãng thiết kế phần mềm Ấn Độ ở Bangalore. Giám đốc tiếp thị của công ti, Rajesh Rao, bảo tôi ông vừa có một cuộc gọi lạnh nhạt đến Phó Tổng giám đốc kĩ thuật của một công ti Mĩ, thử đánh trống khua chiêng việc kinh doanh. Ngay sau khi ông Rao tự giới thiệu mình như gọi từ một hãng phần mềm Ấn Độ, người điều hành Mĩ nói với ông, “Namaste”, lời chào phổ biến tiếng Hindi. Ông Rao nói, “Vài năm trước chẳng ai ở Mĩ muốn nói chuyện với chúng tôi. Bây giờ họ háo hức”. Và một vài người thậm chí còn biết chào thế nào theo kiểu Hindu. Cho nên bây giờ tôi tự hỏi: Nếu một ngày nào đó tôi có một đứa cháu gái, và bảo nó tôi đi Ấn Độ, nó sẽ bảo, “Ông ơi, có phải đó là nơi phần mềm bắt nguồn?”
Không, vẫn chưa phải, cháu yêu. Mọi sản phẩm mới - từ phần mềm đến đồ dùng - trải qua một chu kì bắt đầu với nghiên cứu cơ bản, rồi nghiên cứu ứng dụng, rồi thời kì ấp ủ, rồi phát triển, rồi thử nghiệm, rồi sản xuất, rồi triển khai, rồi hỗ trợ, rồi đến mở rộng kĩ thuật để cải tiến. Mỗi trong các pha này được chuyên môn hoá và đơn nhất, và cả Ấn Độ và Trung Quốc lẫn Nga đều không có khối lượng tới hạn về tài năng có thể quản lí toàn bộ chu kì sản phẩm cho một công ti đa quốc gia Mĩ lớn. Song các nước này đang phát triển đều đặn năng lực nghiên cứu và phát triển của họ để quản lí ngày càng nhiều các pha này. Khi điều đó tiếp tục, chúng ta thực sự sẽ thấy phần đầu của cái mà Satyam Cherukuri của Sarnoff, một hãng nghiên cứu và phát triển Mĩ, đã gọi là “sự toàn cầu hoá về đổi mới” và sự kết thúc của mô hình cũ của một công ti đa quốc gia Mĩ hay châu Âu đơn độc giải quyết mọi yếu tố của chu kì phát triển sản phẩm từ nguồn lực riêng của nó. Ngày càng nhiều công ti Mĩ và châu Âu outsourcing đáng kể các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển cho Ấn Độ, Nga, và Trung Quốc.
Theo cục IT chính phủ bang Karnataka, mà Bangalore ở đó, các đơn vị Ấn Độ của Cisco Systems, Intel, IBM, Texas Instruments và GE đã đệ 1.000 đơn xin cấp bằng sáng chế với Cục Sáng chế Mĩ. Riêng Texas Instruments được cấp 225 bằng sáng chế Mĩ cho hoạt động Ấn Độ của nó. “Đội Intel ở Bangalore đang phát triển các chip vi xử lí cho công nghệ không dây dải rộng tốc độ cao, để tung ra năm 2006,” cục IT Karnataka nói, trong một tuyên bố đưa ra cuối năm 2004, và “ở Trung tâm Công nghệ John F. Welch của GE ở Bangalore, các kĩ sư đang phát triển các ý tưởng mới cho động cơ máy bay, các hệ thống giao thông và ngành nhựa.” Thực vậy, qua nhiều năm GE đã thường xuyên chuyển các kĩ sư Ấn Độ làm việc cho nó ở Mĩ quay lại Ấn Độ để tích hợp toàn bộ nỗ lực nghiên cứu toàn cầu của nó. Bây giờ GE thậm chí cử những người phi Ấn Độ đến Bangalore. Vivek Paul là tổng giám đốc Wipro Technologies, một công ti khác của các công ti công nghệ tinh tuý của Ấn Độ, song ông đặt cơ sở ở Silicon Valley cho gần các khách hàng Mĩ của Wipro. Trước khi đến Wipro, Paul đã quản lí kinh doanh máy quét CT của GE ở Milwaukee. Lúc đó ông có một đồng nghiệp Pháp quản lí kinh doanh máy phát điện của GE cho các máy quét ở Pháp.
- “Tôi gặp anh ta trên máy bay mới đây,” Paul nói, “và anh ta bảo tôi anh ta đã chuyển sang Ấn Độ để cầm đầu việc nghiên cứu năng lượng cao của GE ở đó”.
Tôi bảo Vitek rằng tôi thích nghe một người Ấn Độ đã từng cầm đầu việc kinh doanh CT của GE ở Milwaukee nhưng bây giờ điều hành kinh doanh tư vấn của Wipro ở Silicon Valley nói cho tôi về một cựu đồng nghiệp Pháp đã chuyển sang Bangalore để làm việc cho GE. Đó là một thế giới phẳng. Mỗi khi tôi nghĩ mình đã tìm thấy việc làm cuối cùng, khó hiểu nhất có thể được outsource cho Bangalore, tôi phát hiện ra một việc làm mới. Bạn tôi Vivek Kulkarni đã từng cầm đầu một cơ quan chính phủ ở Bangalore chịu trách nhiệm về thu hút đầu tư toàn cầu công nghệ cao. Sau khi rời chức vụ đó năm 2003, ông khởi động một công ti gọi là B2K, với một bộ phận gọi là Brickwork [Xây Gạch], nó chào cho các nhà điều hành toàn cầu bận rộn trợ lí cá nhân riêng của họ ở Ấn Độ. Giả sử bạn điều hành một công ti và được mời nói chuyện và trình bày bằng PowerPoint hai ngày nữa. “Trợ lí điều hành từ xa” của bạn ở Ấn Độ, do Brickwork cung cấp, sẽ làm mọi việc tìm kiếm cho bạn, soạn bài trình bày PowerPoint, và e-mail toàn bộ cho bạn vào ban đêm sao cho nó ở trên bàn bạn ngày bạn phải trình bày.
“Bạn có thể giao việc cho trợ lí điều hành từ xa của mình khi bạn rời cơ quan vào cuối ngày ở Thành phố New York, và việc sẽ sẵn sàng cho bạn sáng hôm sau,” Kulkarni giải thích. “Bởi vì thời gian chênh lệch với Ấn Độ, họ có thể làm việc được giao khi bạn ngủ và đưa lại cho bạn vào buổi sáng”. Kulkarni gợi ý tôi thuê một trợ lí từ xa ở Ấn Độ để làm tất cả việc tìm kiếm cho cuốn sách này. “Anh hay chị ta cũng giúp anh theo kịp với cái anh muốn đọc. Khi anh thức dậy, anh sẽ thấy tóm tắt đầy đủ trong in-box của anh”. (Tôi bảo ông ta không ai có thể giỏi hơn trợ lí lâu đời của tôi, Maya Gorman, người ngồi cách xa mười bước!).
Có một trợ lí điều hành từ xa tốn khoảng 1.500 đến 2.000 $ một tháng, và căn cứ và quỹ những người tốt nghiệp đại học Ấn Độ mà từ đó Brickwork có thể tuyển, năng lực trí tuệ mà bạn có thể thuê dollar lấy dollar là đáng kể. Như tài liệu quảng cáo của Brickwork nói, “Quỹ tài năng của Ấn Độ tạo cho các công ti tiếp cận đến một dải phổ rộng của những người có trình độ cao. Bên cạnh những người mới tốt nghiệp đại học, khoảng 2,5 triệu mỗi năm, nhiều người nội trợ có trình độ cũng tham gia thị trường việc làm”. Các trường kinh doanh Ấn Độ, nó nói thêm, tạo ra khoảng tám mươi chín ngàn MBA mỗi năm.
- “Chúng tôi có sự đáp ứng tuyệt vời,” Kulkarni nói, từ các khách hàng đến từ hai lĩnh vực chính. Một là các nhà tư vấn chăm sóc sức khoẻ Mĩ, thường cần tính toán rất nhiều số liệu và thảo các trình bày PowerPoint. Thứ hai, ông nói, là các ngân hàng đầu tư và các công ti dịch vụ tài chính Mĩ, thường cần chuẩn bị các sách mỏng bóng loáng với các đồ thị minh hoạ lợi ích của một IPO (ra niêm yết trên thị trường chứng khoán) hay một đề xuất sát nhập. Trong trường hợp sát nhập, Brickwork sẽ chuẩn bị các đoạn của báo cáo đề cập đến các điều kiện và xu hướng thị trường chung, nơi phần lớn nghiên cứu có thể lượm lặt được từ Web và tóm tắt ở một dạng chuẩn. “Đánh giá về định giá thương vụ ra sao là việc của bản thân các nhà ngân hàng đầu tư.” Kulkarni nói. “Chúng tôi làm công việc chất lượng thấp, và họ sẽ làm các việc cần sự đánh giá phê phán và kinh nghiệm, sát với thị trường.” Đội của ông tham gia càng nhiều dự án, họ tích được càng nhiều tri thức. Kulkarni nói, họ cũng đầy khát vọng để giải vấn đề cao hơn. “Ý tưởng là học liên tục. Bạn luôn tham gia một kì thi. Không có kết thúc đối với việc học … Không có giới hạn thực sự đối với cái có thể được làm bởi ai đó.”
Không giống Columbus, tôi đã không dừng với Ấn Độ. Sau khi về nhà, tôi quyết định tiếp tục thám hiểm phương Đông tìm nhiều dấu hiệu hơn về thế giới là phẳng. Vì thế sau Ấn Độ, tôi mau chóng đi Tokyo, nơi tôi đã có cơ hội phỏng vấn Kenichi Ohmae, nguyên là nhà tư vấn huyền thoại của McKinsey & Company ở Nhật Bản. Ohmae đã rời McKinsey và lập ra doanh nghiệp riêng của mình, Ohmae & Associates. Và họ làm gì? Không còn làm tư vấn nữa, Ohmae giải thích. Bây giờ ông đi tiên phong trong nỗ lực để outsource các việc làm chất lượng thấp cho các call center và các nhà cung cấp dịch vụ nói tiếng Nhật ở Trung Quốc. “Ông nói gì?” tôi hỏi. “Sang Trung Quốc? Chẳng phải một thời người Nhật đã thuộc địa hoá Trung Quốc, để lại vị rất khó chịu trong miệng người Trung Quốc?”
Thế đấy, phải, Ohmae nói, nhưng ông giải thích rằng người Nhật cũng để lại một số đông người nói tiếng Nhật những người đã duy trì một phần văn hoá Nhật, từ sushi đến karaoke, ở bắc Trung Quốc, đặc biệt quanh thành phố cảng đông bắc Đại Liên. Đối với Nhật Bản Đại Liên đã trở thành cái mà Bangalore đã trở thành đối với Mĩ và các nước nói tiếng Anh khác: trung tâm outsourcing. Người Trung Quốc có thể không bao giờ tha thứ cho Nhật Bản vì cái nó đã làm đối với Trung Quốc trong thế kỉ trước, nhưng người Trung Quốc hết sức tập trung vào việc lãnh đạo thế giới trong thế kỉ tiếp đến mức họ sẵn sàng xem lại tiếng Nhật của họ và đảm nhận mọi việc Nhật Bản có thể outsource.
“Việc tuyển mộ là khá dễ,” Ohmae nói đầu năm 2004. “Khoảng một phần ba dân số ở vùng này [quanh Đại Liên] đã học tiếng Nhật như sinh ngữ thứ hai ở trường trung học. Cho nên tất cả các công ti Nhật này đều tham gia”. Công ti của Ohmae chủ yếu vào số liệu ở Trung Quốc, nơi các công nhân Trung Quốc lấy các tư liệu viết tay tiếng Nhật, được quét, fax, hay được e-mail từ Nhật Bản sang Đại Liên, và sau đó gõ chúng vào một cơ sở dữ liệu số bằng kí tự Nhật. Công ti của Ohmae đã phát triển một phần mềm lấy dữ liệu phải nhập và bẻ nó thành các gói. Các gói này sau đó có thể được chuyển quanh Trung Quốc hay Nhật Bản để đánh máy, tuỳ thuộc vào chuyên môn cần phải có, và sau đó được ghép lại ở cơ sở dữ liệu của công ti tại hội sở của nó ở Tokyo. “Chúng tôi có khả năng phân công việc làm cho cá nhân người am hiểu về lĩnh vực giỏi nhất”. Công ti của Ohmae thậm chí còn có hợp đồng với hơn bảy mươi ngàn bà nội trợ, một số trong số họ là chuyên gia về các thuật ngữ y học hay luật, để vào số liệu ở nhà. Hãng mới đây đã mở rộng sang thiết kế với sự trợ giúp của máy tính cho một công ti nhà ở Nhật Bản. “Khi bạn thương lượng với khách hàng ở Nhật Bản để xây một căn nhà”, ông giải thích, “bạn sẽ phác hoạ sơ đồ mặt bằng - hầu hết các công ti này không dùng máy tính”. Cho nên các sơ đồ vẽ tay được chuyển bằng điện tử sang Trung Quốc, nơi chúng được biến đổi thành các bản thiết kế số, sau đó được e-mail lại cho hãng xây dựng Nhật, biến chúng thành các bản kế hoạch xây dựng. “Chúng tôi kiếm các nhà nhập liệu Trung Quốc có thành tích tốt nhất”, Ohmae nói, “và bây giờ họ xử lí nhiều nhà một ngày”.
Người Trung Quốc làm đồ hoạ máy tính cho các căn nhà Nhật, gần bảy mươi năm sau khi quân đội Nhật tham tàn chiếm đóng Trung Quốc, phá trụi nhiều nhà đang xây. Có lẽ có hi vọng cho thế giới phẳng này …
Tôi phải trực tiếp xem Đại Liên, Bangalore này của Trung Quốc, cho nên tôi tiếp tục đi quanh phương Đông. Đại Liên uy nghi không chỉ cho một thành phố Trung Quốc. Với các đại lộ rộng rãi, không gian xanh tươi đẹp, và mối liên hệ của các trường đại học, các cao đẳng kĩ thuật, và công viên phần mềm đồ sộ của nó, Đại Liên có thể nổi bật ở Silicon Valley. Tôi đã ở đây năm 1998, nhưng đã có rất nhiều cao ốc mới từ khi đó khiến tôi không nhận ra vị trí. Đại Liên, nằm ở đông bắc cách Bắc Kinh khoảng một giờ bay, tượng trưng cho hầu hết các thành phố hiện đại của Trung Quốc – và vẫn còn rất nhiều thành phố khốn khổ, lạc hậu- chộp lấy việc kinh doanh như các trung tâm tri thức nhanh thế nào, chứ không chỉ như các trung tâm sản xuất. Các bảng hiệu trên các cao ốc nói toàn bộ câu chuyện: GE, Microsoft, Dell, SAP, HP, Sony, và Accenture - tất cả đều có công việc hậu trường làm ở đây để hỗ trợ hoạt động Á châu của họ, cũng như nghiên cứu và phát triển phần mềm mới.
Vì gần Nhật Bản và Hàn Quốc, cách mỗi nước chỉ khoảng một giờ bay, số lượng lớn người nói tiếng Nhật, băng thông Internet dư dả, và nhiều bãi đỗ xe và một sân golf tầm cỡ thế giới của nó (tất cả đều hấp dẫn các lao động tri thức), Đại Liên đã trở thành nơi hấp dẫn outsourcing Nhật. Các hãng Nhật có thể thuê ba kĩ sư phần mềm Trung Quốc với giá của một ở Nhật Bản và vẫn còn tiền lẻ để trả cả phòng đầy nhân viên call center (lương khởi điểm 90 $ một tháng). Không ngạc nhiên rằng khoảng hai ngàn bảy trăm công ti Nhật đã có hoạt động ở đây hay kết hợp với các đối tác Trung Quốc.
“Tôi đã đưa nhiều người Mĩ đến Đại Liên, và họ đều kinh ngạc về nền kinh tế Trung Quốc phát triển nhanh ra sao trong lĩnh vực công nghệ cao này”, Win Liu, giám đốc dự án U.S./EU cho DHC, một trong các hãng phần mềm cây nhà lá vườn lớn nhất của Đại Liên, mở rộng từ ba mươi lên một ngàn hai trăm nhân viên trong sáu năm, nói vậy. “Người Mĩ không nhận ra thách thức ở mức họ phải [nhận ra] ”.
Thị trưởng năng động của Đại Liên, Xia Deren, bốn mươi chín tuổi, nguyên hiệu trưởng một trường cao đẳng. (Đối với một hệ thống Cộng sản độc đoán, Trung Quốc đã làm một việc rất tốt về cất nhắc người theo công trạng. Văn hoá Quan lại trọng dụng tài năng [Mandarin meritocratic] vẫn ăn rất sâu ở đây). Xong bữa ăn tối mười món truyền thống ở một khách sạn địa phương, thị trưởng bảo tôi Đại Liên đã tiến xa thế nào và ông muốn dẫn nó tới đâu. “Chúng tôi có hai mươi hai trường đại học và cao đẳng với hơn hai trăm ngàn sinh viên ở Đại Liên,” ông giải thích. Hơn nửa số sinh viên đó tốt nghiệp có bằng kĩ thuật hay khoa học, và ngay cả những người không [có bằng đó], những người học lịch sử hay văn học, vẫn được bảo học một năm tiếng Nhật hay tiếng Anh, cộng với khoa học máy tính, sao cho họ có thể dùng được. Thị trưởng ước lượng hơn nửa dân cư Đại Liên có truy cập Internet ở cơ quan, ở nhà, hay ở trường.
“Ban đầu các công ti Nhật Bản khởi động một số ngành xử lí dữ liệu ở đây,” thị trưởng nói thêm, “và với việc này như cơ sở bây giờ họ chuyển sang R & D và phát triển phần mềm … Trong một hay hai năm qua, các công ti phần mềm Mĩ cũng có nỗ lực nào đó để chuyển outsourcing phần mềm từ Hoa Kì sang thành phố chúng tôi… Chúng tôi tiến gần và bắt kịp những người Ấn Độ. Xuất khẩu phần mềm [từ Đại Liên] đã tăng 50 phần trăm mỗi năm. Và Trung Quốc hiện nay trở thành nước tạo ra số lượng người tốt nghiệp đại học lớn nhất. Tuy nhìn chung tiếng Anh của chúng tôi không được thông thạo như của người Ấn Độ, chúng tôi có dân số lớn hơn, [vì thế] chúng tôi có thể chọn ra các sinh viên thông minh nhất những người có thể nói tiếng Anh giỏi nhất”.
Người dân Đại Liên có khó chịu không khi làm việc cho người Nhật, mà chính phủ của họ vẫn chưa bao giờ xin lỗi chính thức về cái chính phủ Nhật Bản thời chiến tranh đã làm với Trung Quốc?
- “Chúng tôi sẽ không bao giờ quên rằng một cuộc chiến tranh lịch sử đã xảy ra giữa hai quốc gia,” ông trả lời, “nhưng khi nói về lĩnh vực kinh tế, chúng tôi chỉ tập trung vào các vấn đề kinh tế- đặc biệt nếu chúng tôi nói về kinh doanh outsourcing phần mềm. Nếu các công ti Mĩ và Nhật làm sản phẩm của họ ở thành phố chúng tôi, chúng tôi coi đó là một việc tốt. Những đứa trẻ của chúng tôi cố học tiếng Nhật, để làm chủ công cụ này sao cho họ có thể cạnh tranh với các đối tác Nhật Bản của họ để giành được các vị trí lương cao cho bản thân họ trong tương lai”.
Thị trưởng sau đó nói thêm vào, “Cảm giác riêng của tôi là lũ trẻ Trung Quốc có tham vọng hơn thanh niên Nhật hay Mĩ trong các năm gần đây, song tôi không nghĩ họ có tham vọng đủ, vì họ không có khát vọng như thế hệ chúng tôi. Vì thế hệ chúng tôi, trước khi vào đại học hay cao đẳng, bị đưa đi các vùng nông thôn xa xôi và các nhà máy và các đội quân sự, và trải qua một thời kì rất khắc nghiệt, nên về mặt tinh thần khắc phục và đối mặt với khó khăn, [thế hệ chúng tôi phải có nhiều khát vọng] hơn lũ trẻ bây giờ”.
Thị trưởng Xia có một cách trực tiếp quyến rũ để mô tả thế giới, và tuy một số điều ông nói bị thất lạc do phiên dịch, ông hiểu nó – và người Mĩ cũng phải [hiểu]: “Quy tắc của nền kinh tế thị trường,” quan chức Cộng sản này giải thích cho tôi, “là nếu ở đâu đó có nguồn nhân lực phong phú nhất và lao động rẻ nhất, tất nhiên các doanh nghiệp và các hãng sẽ tự nhiên đi đến đó”. Về sản xuất, ông chỉ ra, đầu tiên người Trung Quốc đã là người làm công và làm cho các nhà sản xuất lớn nước ngoài, sau nhiều năm, sau khi chúng tôi đã học được tất cả các quy trình và các bước, chúng tôi có thể khởi động các hãng riêng của mình. Phần mềm sẽ theo cùng đường … Đầu tiên chúng tôi sẽ phải để những người nước ngoài thuê các thanh niên của chúng tôi, và sau đó chúng tôi sẽ khởi động các công ti riêng của mình. Giống như xây dựng một cao ốc. Ngày nay, Hoa Kì, các bạn là những người thiết kế, các kiến trúc sư, và các nước đang phát triển là các thợ nề cho các cao ốc. Nhưng một ngày nào đó tôi hi vọng chúng tôi sẽ là các kiến trúc sư”.
Tôi vừa mới tiếp tục khám phá – đông và tây. Vào mùa hè 2004, tôi đi nghỉ ở Colorado. Tôi đã nghe về hãng hàng không giá rẻ này được gọi là JetBlue, khai trương năm 1999. Tôi không có ý tưởng nào về họ hoạt động ở đâu, nhưng tôi cần bay giữa Washington và Atlanta, và không thể hoàn toàn có được giờ bay tôi muốn, cho nên tôi quyết định gọi JetBlue và xem chính xác họ bay ở đâu. Tôi thú nhận mình đã có một động cơ khác. Tôi nghe là JetBlue đã outsource toàn bộ hệ thống giữ chỗ của nó cho các bà nội trợ ở Utah, và tôi muốn kiểm tra việc này. Cho nên tôi đã gọi hệ thống giữ chỗ của JetBlue và có đối thoại sau với người đại lí:
- “Alô, đây là Dolly, tôi có thể giúp ông?” một giọng như của bà trả lời cho cháu.
- “Vâng, tôi muốn bay từ Washington đi Atlanta”, tôi nói. “Hãng có bay đường ấy không ạ?”
- “Không, tôi rất tiếc chúng tôi không. Chúng tôi bay từ Washington đi Ft. Lauderdale”, Dolly nói.
- “Thế còn Washington đi New York City?” tôi hỏi.
- “Không, tôi rất tiếc chúng tôi không bay đường đó. Chúng tôi có bay từ Washington đến Oakland và Long Beach”, Dolly nói.
- “Bà ơi, tôi có thể hỏi bà việc này? Thật sự bà ở nhà à? Tôi đọc thấy các đại lí của JetBlue chỉ làm việc ở nhà”.
- “Vâng, đúng vậy,” Dolly nói với giọng vui vẻ nhất. (Muộn hơn tôi xác minh với JetBlue rằng họ tên đầy đủ của bà là Dolly Baker). “Tôi ngồi trong văn phòng của mình ở lầu trên trong nhà của tôi, nhìn ra cửa sổ thấy trời nắng đẹp. Đúng năm phút trước ai đó đã gọi và hỏi tôi cùng câu hỏi ấy và tôi bảo họ và họ nói, “Tốt, tôi nghĩ bà sẽ bảo tôi là bà ở New Delhi”.
-“Bà sống ở đâu?” tôi hỏi.
-“Salt Lake City, Utah,” Dolly nói. “Chúng tôi có ngôi nhà hai tầng, và tôi thích làm việc ở đây, đặc biệt vào mùa đông khi tuyết xoáy tít và tôi ở trên này trong văn phòng ở nhà”.
- “Làm thế nào bà có một việc làm như vậy?” tôi hỏi.
- “Anh biết đấy, họ không quảng cáo,” Dolly nói với giọng ngọt ngào nhất có thể. “Tất cả là do truyền miệng. Tôi đã làm việc cho chính phủ bang và tôi đã về hưu, và [sau một thời gian] tôi nghĩ tôi phải làm việc gì đó khác và đúng tôi thích nó”.
David Neeleman, người sáng lập và CEO của JetBlue Airways Corp., nổi tiếng về tất cả việc này. Ông gọi nó là “homesourcing-thuê làm ở nhà”. JetBlue bây giờ có bốn trăm đại lí giữ chỗ, giống Dolly, làm việc ở nhà ở vùng Salt Lake City, lấy việc đặt chỗ - giữa chừng trông trẻ con, tập luyện, viết tiểu thuyết, và nấu ăn tối.
Vài tháng sau tôi đến thăm Needleman tại hội sở của JetBlue ở New York, và ông đã giải thích cho tôi những ưu điểm của homesourcing, mà ông thực sự khởi đầu ở Morris Air, việc đầu tư mạo hiểm đầu tiên của ông vào kinh doanh hàng không. (Nó được Sothwest mua lại). “Chúng tôi có 250 người ở nhà của họ làm việc giữ chỗ tại Morris Air,” Needleman nói. “Họ có năng suất hơn 30 phần trăm - họ bán vé được nhiều hơn 30 phần trăm, chính do họ thấy hạnh phúc hơn. Họ trung thành hơn và ít mệt mỏi hơn. Cho nên khi tôi khởi động JetBlue, tôi nói, “Chúng ta sẽ có 100 phần trăm giữ chỗ ở nhà”.
Needleman có một lí do cá nhân để muốn làm việc này. Ông là người [theo giáo phái] Mormon và tin rằng xã hội sẽ khấm khá hơn nếu nhiều bà mẹ hơn có thể ở nhà với các con trẻ của mình nhưng đồng thời có cơ hội là người ăn lương. Cho nên ông đặt cơ sở hệ thống giữ chỗ tại gia của ông ở Salt Lake City, nơi tuyệt đại đa số phụ nữ theo phái Mormon và nhiều người là các bà mẹ ở nhà.
Những người giữ chỗ tại gia làm việc hai mươi lăm giờ một tuần và phải vào văn phòng khu vực của JetBlue ở Salt Lake City bốn giờ một tháng để học các kĩ năng mới và để được cập nhật về cái gì xảy ra ở bên trong công ti.
“Chúng tôi sẽ không bao giờ outsource sang Ấn Độ,” Needleman nói. “Chất lượng mà chúng tôi có thể có được ở đây là tốt hơn rất nhiều … [Những người sử dụng lao động] muốn outsource sang Ấn Độ hơn là cho các gia đình của chính họ, và tôi không thể hiểu điều đó. Không hiểu sao họ lại nghĩ rằng cần phải đặt người ta ngồi trước họ hay sếp nào đó mà họ đã bổ nhiệm. Năng suất chúng tôi có ở đây nhiều hơn thành phần cho nhân tố [lương] Ấn Độ”.
Một bài báo của Los Angeles Times về JetBlue (9-5-2004) lưu ý rằng “năm 1997, 11,6 triệu nhân viên của các công ti Mĩ làm việc từ nhà ít nhất một phần thời gian. Ngày nay con số này đã tăng vọt lên 23,5 triệu – 16% lực lượng lao động Mĩ. (Trong lúc đó, đội ngũ của những người tự làm chủ, những người thường làm việc ở nhà, đã phình lên 23,4 triệu từ 18 triệu trong cùng thời kì). Trong con mắt của một số người, homesourcing và outsourcing không phải là các chiến lược cạnh tranh nhau mà chúng là những biểu lộ của cùng thứ: một sự thúc đẩy tàn nhẫn bởi corporate America [nước Mĩ như một công ti] để giảm chi phí và tăng hiệu quả, bất cứ ở đâu điều đó có thể dẫn đến”.
Đó chính xác là cái tôi đã học được trong các chuyến du hành của tôi: Homesourcing sang Salt Lake City và outsourcing sang Bangalore chỉ là các mặt của cùng đồng xu – sourcing. Và thứ mới, mới, tôi cũng học được, là mức độ theo đó ngày nay là có thể cho các công ti và các cá nhân để source việc làm ở bất cứ đâu.
Tôi cứ tiếp tục di chuyển. Mùa thu 2004, tôi đi theo chủ tịch Bộ Tổng Tham mưu Liên quân, Tướng Richard Myers, trong một cuộc kinh lí các điểm nóng ở Iraq. Chúng tôi thăm Baghdad, tổng hành dinh quân sự Mĩ ở Fallujah, và Đơn vị Viễn Chinh Lính Thuỷ đánh Bộ (MEU) thứ 24 bên ngoài Babil, ở trung tâm của cái gọi là Tam giác Sunni của Iraq. Căn cứ MEU thứ 24 tạm thời là một loại Công sự [của người] Apache, ở giữa dân cư Hồi giáo Sunni Iraq khá thù địch. Trong khi Tướng Myers đang gặp các sĩ quan và các binh nhì ở đó, tôi được tự do lang thang quanh căn cứ, và cuối cùng tôi thơ thẩn vào trung tâm chỉ huy, nơi mắt tôi chợt thấy một màn hình TV phẳng. Trên màn hình được truyền trực tiếp cái có vẻ như đến từ loại camera nào đó ở trên cao. Nó cho thấy một số người di chuyển quanh sau một căn nhà. Cũng trên màn hình, dọc bên phải, là một chat room thông điệp tức thời [instant-messaging ] tích cực, có vẻ như thảo luận cảnh trên TV.
- “Cái gì đó?” tôi hỏi anh lính theo dõi cẩn thận tất cả các ảnh từ một máy xách tay. Anh ta giải thích rằng một Predator drone Mĩ - một máy bay không người lái nhỏ với camera TV công suất cao – đang bay trên một làng Iraq, trong khu vực hoạt động của MEU thứ 24, và truyền các ảnh tình báo thời gian thực về máy xách tay của anh ta và về màn hình phẳng này. Máy bay không người lái này thực sự “bay” và được điều khiển bởi một chuyên gia ngồi ở Căn Cứ Không Quân Nellis ở Las Vegas, Nevada. Đúng thế, máy bay không người lái trên [bầu trời] Iraq thực sự được điều khiển từ xa từ Las Vegas. Trong khi đó, các ảnh video mà nó phát về được MEU thứ 24, tổng hành dinh Chỉ huy Trung Tâm Hoa Kì ở Tampa, tổng hành dinh khu vực CentCom ở Quatar, Lầu Năm Góc, và có lẽ CIA, theo dõi đồng thời. Các nhà phân tích khác nhau quanh thế giới đã tiến hành chat trực tuyến về diễn giải thế nào cái đang xảy ra và phải làm gì với nó. Chính cuộc nói chuyện của họ là cái cuộn xuống ở bên phải màn hình.
Trước khi tôi có thể thậm chí biểu lộ sự kinh ngạc của mình, một sĩ quan khác đi cùng chúng tôi đã làm tôi sửng sốt khi nói rằng công nghệ này đã “làm phẳng” hệ thống thứ bậc quân sự - bằng cho nhiều thông tin đến vậy cho sĩ quan cấp thấp, hay thậm chí cho binh nhì, người đang cho máy tính hoạt động, và trao quyền cho anh ta để ra các quyết định về thông tin anh ta thu thập. Trong khi tôi tin chắc rằng không trung uý nào sẽ được phép khai hoả mà không hỏi ý kiến cấp trên, ngày mà chỉ có các sĩ quan cấp cao có bức tranh lớn đã qua rồi. Sân chơi quân sự được làm bằng.
Tôi kể chuyện này cho bạn tôi Nick Burns, đại sứ Hoa Kì ở NATO và một thành viên trung thành của Red Sox Nation [câu lạc bộ người hâm mộ hội bóng chày Red Sox- Tất Đỏ]. Nick bảo tôi anh ta đã ở tổng hành dinh CentCom ở Quatar tháng Tư 2004, được Tướng John Abizaid và ban tham mưu của ông chỉ dẫn. Đội của Abizaid ngồi ở bên kia bàn từ Nick với bốn màn hình phẳng TV ở đằng sau họ. Ba chiếc đầu tiên có các ảnh từ cao do các máy bay không người lái Predator truyền tiếp về từ các quân khu khác nhau của Iraq trong thời gian thực. Màn hình cuối, mà Nick tập trung vào, đang chiếu một trận Yankees-Red Sox.
Trên một màn hình là Pedro Martinez đối lại Derek Jeter, và trên ba màn hình khác là các tay Jihadist đối lại Sư đoàn Cơ Động số Một (First Cavalry).
MÓN THỊT BĂM PHẲNG VÀ THỊT CHIÊN
Tôi cứ di chuyển - suốt lộ trình quay lại nhà mình ở Bethesda, Maryland. Vào lúc tôi ngồi thoải mái ở nhà mình sau hành trình này đến rìa trái đất, đầu tôi quay cuồng. Nhưng ngay khi tôi về nhà nhiều dấu hiệu về sự làm phẳng đến gõ cửa tôi hơn. Một số đến ở dạng các tin chính gây căng thẳng cho bất cứ cha mẹ nào lo lắng về con cái ở tuổi trung học của họ sẽ hợp vào đâu. Thí dụ, Forrester Research, Inc., đã tiên đoán hơn 3 triệu việc làm dịch vụ và chuyên môn sẽ di chuyển khỏi đất nước vào năm 2015. Nhưng tôi thực sự há hốc mồm kinh ngạc khi đọc một bài báo từ International Herald Tribune ngày 19-7-2004 có đầu đề: “Muốn Các món Thịt Chiên Với Outsourcing?”
- “Đi xa khỏi Đường Cao Tốc 55 Giữa các bang Hoa Kì gần Cape Girardeau, Missouri, và rẽ vào làn lái-thẳng [để mua (vé, hàng) mà không cần xuống xe] của một quán McDonald’s sát đường cao tốc và bạn có dịch vụ nhanh, thân thiện, cho dù người lấy đơn hàng của bạn không ở trong quán ăn – hay thậm chí ở Missouri,” bài báo viết. “Người lấy đơn hàng là một call center ở Colorado Springs, cách xa hơn 900 dặm, hay 1.450 kilomet, được nối với khách hàng và với những người lao động chuẩn bị thức ăn bằng các đường dữ liệu tốc độ cao. Ngay cả một số việc làm nhà hàng ăn, có vẻ, không miễn khỏi outsourcing”.
“Chủ tiệm ăn ở Cape Girardeau, Shannon Davis, đã kết nối nó và ba trong 12 quán đặc quyền kinh tiêu McDonald’s của ông với call center ở Colorado, được vận hành bởi một người được đặc quyền kinh tiêu khác của McDonald’s, Steven Bigari. Và ông đã làm việc đó vì cùng các lí do mà các chủ doanh nghiệp khác nắm lấy các call center: các chi phí thấp hơn, tốc độ nhanh hơn và ít sai sót hơn”.
“Các đường truyền thông rẻ, nhanh và tin cậy cho phép những người nhận thực đơn ở Colorado Springs trò chuyện với các khách hàng ở Missouri, chụp một ảnh điện tử nhanh về họ, hiển thị thực đơn của họ trên một màn hình nhằm đảm bảo rằng nó đúng, rồi gửi đơn hàng và ảnh đến bếp của tiệm ăn. Ảnh được huỷ ngay khi thực đơn được hoàn tất, Bigari nói. Người dân mua món thịt băm của mình chẳng bao giờ biết đơn hàng của họ đi ngang hai bang và bật lại trước khi họ có thể thậm chí lái xe đến cửa sổ để lấy thức ăn”.
“Davis nói rằng anh đã mơ làm cái gì đó giống thế này trong hơn một thập niên. ‘Chúng tôi không thể đợi để đi theo nó’, anh nói thêm. Bigari, người đã lập ra call center cho các tiệm ăn riêng của mình, vui vẻ giúp đỡ – lấy một khoản phí nhỏ cho mỗi giao dịch”.
Bài báo lưu ý là Công ti McDonald’s nói thấy ý tưởng call center là đủ lí thú để khởi động một thử nghiệm với ba cửa hàng gần tổng hành dinh ở Oak Brook, Illinois, với phần mềm khác với phần mềm Bigari dùng. “Jim Sappington, một phó chủ tịch của McDonald’s về IT, nói rằng còn ‘quá, quá sớm’ để nói nếu ý tưởng call center có thể hoạt động chéo qua mười ba ngàn tiệm ăn McDonald’s ở Hoa Kì… Tuy nhiên, những người được kinh tiêu của hai tiệm ăn McDonald’s khác, ngoài của Davis, đã outsource việc lấy đơn hàng lái-thẳng của họ cho Bigari ở Colorado Springs. (Hai tiệm khác ở Brainerd, Minnesota, và Norwood, Massachusetts). Cái chính cho thành công của hệ thống, Bigari nói, là cách nó sóng đôi ảnh của khách hàng với đơn hàng của họ; bằng tăng sự chính xác, hệ thống cắt giảm số các khiếu nại và vì thế khiến việc phục vụ nhanh hơn. Trong kinh doanh thức ăn nhanh, thời gian thực sự là tiền: cắt thậm chí năm giây khỏi thời gian xử lí một đơn hàng là đáng kể,” bài báo lưu ý. “Bigari nói anh đã cắt ngắn thời gian đặt hàng trong các cửa hiệu hai làn lái-thẳng của anh hơn 30 giây một chút, xuống trung bình còn khoảng 1 phút 5 giây. Ít hơn một nửa thời gian trung bình 2 phút 36 giây, cho tất cả các tiệm McDonald’s, giữa các tiệm nhanh nhất ở trong nước, theo QSRweb.com, trang theo dõi những việc như vậy. Các tiệm lái-thẳng của anh hiện nay phục vụ 260 xe một giờ, Bigari nói, 30 phần trăm nhiều hơn chúng đạt trước khi anh khởi động call center … Tuy các nhà điều hành của anh kiếm, trung bình, được 40 cent một giờ cao hơn các nhân viên tuyến của anh, anh đã cắt tổng chi phí lao động của mình được một điểm phần trăm, ngay cả khi lượng bán hàng lái-thẳng tăng lên … Các trắc nghiệm được tiến hành bên ngoài các công ti cho thấy các tiệm lái-thẳng của Bigari hiện nay có lỗi ít hơn 2 phần trăm của tất cả các đơn hàng, xuống từ khoảng 4 phần trăm trước khi anh bắt đầu sử dụng các call center, Bigari nói”.
Bigari “say mê ý tưởng call center đến mức,” bài báo nhận xét, “anh đã mở rộng nó quá cửa sổ lái-thẳng ở bảy tiệm ăn của anh có dùng hệ thống. Trong khi anh vẫn chào dịch vụ quầy ở các tiệm ăn đó, hầu hết khách hàng bây giờ đặt hàng qua call center, dùng điện thoại với máy đọc thẻ tín dụng ở trên các bàn trong khu vực ngồi”.
Một số dấu hiệu về làm phẳng mà tôi bắt gặp ở nhà, tuy vậy, chẳng liên quan gì đến kinh tế học. Ngày 3-10-2004, tôi xuất hiện trên chương trình buổi sáng Tin Chủ nhật của CBS, Đối mặt với Quốc gia, do phóng viên kì cựu của CBS Bob Schieffer dẫn. CBS đã lên tin rất nhiều trong các tuần trước bởi vì phóng sự 60 Phút của Dan Rather về sự phục vụ ở cục Vệ binh Quốc gia Không quân của Tổng thống George W. Bush hoá ra là dựa vào các tài liệu giả. Sau chương trình Chủ nhật đó, Schieffer kể rằng thứ lì quặc nhất xảy ra với ông ta vào tuần trước. Khi ông bước ra khỏi studio của CBS, một phóng viên trẻ đã đợi ông ở vỉa hè. Đấy không hề lạ thường, bởi vì như với tất cả các chương trình sáng Chủ nhật, các mạng tin lớn – CBS, NBC, ABC, CNN, và Fox – luôn cử người đến các studio của nhau để chộp các cuộc phỏng vấn với các khách mời. Nhưng gã trẻ này, Schieffer giải thích, đã không từ một mạng chính nào. Anh ta lịch sự giới thiệu mình là phóng viên của một Web site gọi là InDC Journal và hỏi liệu anh ta có thể hỏi Schieffer vài câu hỏi. Schieffer, do là một tay lịch sự, nói chắc chắn. Gã trẻ phỏng vấn ông ta với một dụng cụ mà Schieffer không nhận ra và sau đó hỏi nếu anh ta có thể chụp ảnh ông. Ảnh à? Schieffer thấy gã trẻ không có máy ảnh. Anh ta chẳng cần máy ảnh. Anh ta quay máy điện thoại di động của mình và nháy một ảnh của Schieffer.
“Vì thế sáng hôm sau tôi đến và ngó vào trang Web site này và ảnh của tôi ở đó với bài phỏng vấn và đã có rồi ba trăm bình luận về nó,” Schieffer nói, ông, tuy biết rất kĩ nghề báo trực tuyến, tuy thế vẫn sửng sốt về cách nhanh không thể tin nổi, rẻ tiền, và đơn độc mà gã trẻ này đã làm cho mình được biết đến [đưa mình lên ánh sáng].
Câu chuyện này làm tôi tò mò, cho nên tôi lần ra gã trẻ này từ InDC Journal. Tên anh ta là Bill Ardolino, và anh là gã rất chu đáo. Tôi tiến hành phỏng vấn riêng của mình với anh ta trực tuyến – làm sao khác được? – và bắt đầu bằng hỏi về thiết bị anh dùng với tư cách một mạng/báo một-người.
“Tôi dùng một máy chơi MP3/ghi âm nhỏ xíu (ba inch rưỡi và hai inch [~8,9 x 5 cm]) để ghi âm, và một máy ảnh điện thoại số nhỏ riêng để chụp ảnh ông ta,” Ardolino nói. “Không hoàn toàn gợi tình như chiếc máy một-trong-tất-cả điện thoại/máy ảnh/máy ghi âm (hiện có bán), nhưng dẫu sao đi nữa là một sự bày tỏ về tính phổ biến khắp nơi và sự thu nhỏ của công nghệ. Tôi mang thiết bị này đi khắp D.C. mọi lúc bởi vì, này, ai biết được. Cái có lẽ gây hoảng hốt hơn là Mr. Schieffer đã quyết định trả lời nhanh thế nào, sau khi bị người lạ nào đó nhảy bổ vào với các câu hỏi phỏng vấn. Ông làm tôi rất ngạc nhiên thích thú.”
Ardolino nói máy chơi MP3 tốn khoảng 125 $. “Nó chủ yếu được thiết kế để chơi nhạc,” anh giải thích, song cũng “được đóng gói sẵn như một máy ghi âm số tạo các file âm thanh WAV có thể tải được lên máy tính …Về cơ bản, tôi có thể nói rằng hàng rào để bước vào làm báo cần thiết bị cầm tay, ghi âm đặc biệt, [bây giờ] khoảng 100-200 $ đến 300 $ nếu anh muốn thêm một máy ảnh, 400 $ đến 500 $ cho một chiếc máy ghi âm rất xinh và một máy ảnh thật xinh. [Nhưng] 200 $ là tất cả cái anh cần để làm việc”.
Cái gì thúc đẩy anh ta để trở thành mạng tin tức của riêng mình?
“Làm một nhà báo độc lập là một thú riêng xuất phát từ sự thất vọng của tôi về thông tin thiên lệch, không đầy đủ, được chọn lọc, và/hoặc kém cỏi do phương tiện truyền thông chủ đạo thu thập”, Ardolino giải thích, anh diễn đạt mình như một “người tự do trung-hữu”. “Nghề làm báo tự do và người bà con của nó, blogging*, là biểu lộ của các lực lượng thị trường- một nhu cầu không được các nguồn thông tin hiện tại thoả mãn. Tôi bắt đầu chụp ảnh và lấy phỏng vấn về các cuộc mít ting lớn chống chiến tranh ở D.C., vì các phương tiện truyền thông đã bóp méo thô thiển bản chất của các nhóm tổ chức các cuộc tụ họp - [như] những người Marxist ngoan cố, những kẻ ủng hộ khủng bố rõ ràng hay ngấm ngầm, v.v. Tôi lúc đầu chọn dùng hài hước như một công cụ, nhưng từ đó tôi đã chuyển hướng. Vâng, tôi có nhiều quyền lực hơn, quyền lực để đưa thông điệp của tôi ra. Bài phỏng vấn Schieffer thực tế thu được hai mươi lăm ngàn người thăm trong hai mươi bốn giờ. Ngày cao điểm của tôi kể từ khi tôi bắt đầu là năm mươi lăm ngàn khi tôi giúp phá đổ ‘Rathergate’ …Tôi phỏng vấn chuyên gia pháp y hàng đầu trong câu chuyện Vệ binh Quốc gia của Dan Rather, và đặc biệt sau đó The Whashington Post, Chicago Sun-Times, Globe, NYT, v.v đã kiếm được ông, trong vòng bốn mươi tám giờ.
- “Nhịp độ thu thập và sửa thông tin trong câu chuyện thư báo giả ở CBS gây sửng sốt,” anh ta tiếp tục. “Nó không chỉ là CBS News ‘đã gây bế tắc’ sau sự thật, có thể cho rằng họ đã không thể theo kịp một đội quân những người kiểm tra sự thực tận tuỵ. Tốc độ và sự cởi mở của phương tiện truyền thông là cái gì đó vượt xa quy trình cũ …Tôi là một giám đốc tiếp thị hai mươi chín tuổi [người] luôn muốn viết để kiếm sống nhưng căm ghét sách dạy phong cách AP. Như Glenn Raynolds [một] überblogger* thích nói, các blog đã cho người dân một cơ hội để ngừng la hét vào TV của họ và có một tiếng nói trong quá trình. Tôi nghĩ là chúng được dùng như loại của một ‘đẳng cấp thứ năm’ hoạt động cùng với các phương tiện truyền thông chủ đạo (thường để mắt đến chúng hay cấp cho chúng thông tin thô) và hoạt động tiềm tàng như một hệ thống trang trại viết báo và bình luận cung cấp một phương tiện mới để đạt thành công”.
“Giống nhiều mặt của đề tài mà anh nói trong cuốn sách của anh, có các khía cạnh tốt và xấu của sự phát triển. Sự vỡ ra từng mảnh của các phương tiện truyền thông gây ra nhiều sự không mạch lạc hay nhận thức chọn lọc (hãy xem sự phân cực của nước ta), nhưng nó cũng phi tập trung hoá quyền lực và tạo một đảm bảo tốt hơn rằng sự thật trọn vẹn là ở đó … ở đâu đó… trong các mảnh”.
Trong bất cứ ngày cho trước nào ta có thể bắt gặp bất cứ số lượng nào của các câu chuyện, như sự bắt gặp giữa Bob Schieffer và Bill Ardolino, nói cho chúng ta rằng các hệ thống thứ bậc cũ đang được san phẳng và sân chơi được san bằng. Như Micah L. Sifry diễn đạt một cách tinh tế trong tạp chí The Nation (22-11-2004): “Thời đại của hoạt động chính trị từ trên xuống – nơi các cuộc vận động, các định chế và nghề làm báo đã là các cộng đồng tách biệt khỏi xã hội được chạy bằng tư bản [vốn] khó tích luỹ - đã qua rồi. Cái gì đó hoang dã hơn, hấp dẫn hơn và vô cùng thoả mãn hơn đối với cá nhân những người tham gia đang xuất hiện kế bên trật tự cũ”.
Tôi đưa ra sự bắt gặp Schieffer-Ardolino chỉ như một thí dụ về sự làm phẳng thế giới đã xảy ra nhanh hơn đến thế nào và đã làm thay đổi các quy tắc, các vai trò, và các quan hệ nhanh hơn chúng ta có thể hình dung. Và tuy tôi biết là một lời sáo rỗng, dù sao đi nữa tôi phải nói: Bạn vẫn chưa thấy gì cả. Như tôi trình bày tỉ mỉ ở chương tiếp, chúng ta bước vào một pha nơi chúng ta sẽ thấy sự số hoá, ảo hoá, và tự động hoá mọi thứ. Những lợi ích về năng suất sẽ là đáng kinh ngạc đối với các nước, các công ti, và các cá nhân có thể hấp thu các công cụ công nghệ mới. Và chúng ta đang bước vào một pha nơi nhiều người hơn chưa từng bao giờ có trước đây trong lịch sử thế giới sẽ có khả năng tiếp cận đến các công cụ này - với tư cách các nhà đổi mới sáng tạo, những người cộng tác, và, than ôi, cả với tư cách những kẻ khủng bố. Bạn nói bạn muốn một cuộc cách mạng? Thế đấy, cách mạng thông tin thực sự sắp bắt đầu. Tôi gọi pha mới này là Toàn cầu hoá 3.0 bởi vì nó tiếp theo Toàn cầu hoá 2.0, song tôi nghĩ kỉ nguyên toàn cầu hoá mới này sẽ tỏ ra là một sự khác biệt về mức độ sẽ được thấy, theo thời gian, như một sự khác biệt về loại. Đó là lí do vì sao tôi đã đưa ra ý tưởng rằng thế giới đã biến từ tròn thành phẳng. Ở mọi nơi bạn hướng về, các hệ thống thứ bậc bị thách thức từ bên dưới hay tự biến đổi từ các cấu trúc trên xuống [top-down] sang các cấu trúc ngang và cộng tác hơn.
“Toàn cầu hoá là từ chúng ta tìm ra để mô tả quan hệ thay đổi giữa các chính phủ và các doanh nghiệp lớn,” David Rothkopf, một cựu quan chức cấp cao của Bộ Thương mại trong chính quyền Clinton và bây giờ là một nhà tư vấn chiến lược tư nhân, đã nói. “Nhưng cái đang xảy ra ngày nay là một hiện tượng rộng hơn nhiều, sâu sắc hơn nhiều”. Nó không đơn giản là về các chính phủ, các doanh nghiệp, và người dân giao thiệp ra sao, không chỉ về các tổ chức tương tác thế nào, mà là về sự nổi lên của các mô hình xã hội, chính trị, và kinh doanh hoàn toàn mới. “Nó là về các thứ tác động đến các khía cạnh sâu sắc nhất, thâm căn cố đế nhất của xã hội thẳng đến bản chất của khế ước xã hội,” Rothkopf nói thêm. “Cái gì xảy ra nếu thực thể chính trị mà bạn ở đó không còn tương ứng với một công việc xảy ra trên không gian điều khiển [không gian ảo: cyberspace], hay không còn thực sự bao gồm những người lao động cộng tác với những người lao động khác ở các xó khác nhau của địa cầu, hay không còn thực sự lấy được các sản phẩm được sản xuất ở nhiều chỗ cùng một lúc? Ai đi điều tiết công việc? Ai đánh thuế nó? Ai phải được lợi từ các khoản thuế đó?”
Nếu tôi đúng về sự làm phẳng thế giới, nó sẽ được nghi nhớ như một trong những thay đổi căn bản - giống như sự nổi lên của các nhà nước-quốc gia [nation-state] hay Cách mạng Công nghiệp - mỗi trong số đó, ở thời nó, Rothkopf lưu ý, đã tạo ra những thay đổi về vai trò của các cá nhân, vai trò và hình thức của các chính phủ, cách thức chúng ta đổi mới, cách chúng ta tiến hành kinh doanh, vai trò của phụ nữ, cách chúng ta tiến hành chiến tranh, cách chúng ta giáo dục bản thân mình, cách tôn giáo phản ứng lại, cách nghệ thuật biểu lộ, cách khoa học và nghiên cứu được tiến hành, không nhắc đến các nhãn chính trị mà chúng ta gán cho chính mình và cho các đối thủ của chúng ta. “Có các điểm chốt nhất định hay các bước ngoặt trong lịch sử lớn hơn các điểm khác bởi vì những thay đổi chúng tạo ra là cực kì sâu rộng, nhiều khía cạnh, và khó tiên đoán vào lúc nào đó,” Rothkopf nói.
Nếu viễn cảnh về sự làm phẳng này – và tất cả áp lực, trục trặc, và các cơ hội đi cùng nó- khiến cho bạn lo lắng về tương lai, bạn chẳng phải một mình và cũng không sai. Mỗi khi nền văn minh trải qua một trong những cuộc cách mạng công nghệ tàn phá, gây trục trặc này – như việc đưa ra máy in của Gutenberg – toàn bộ thế giới đã thay đổi theo những cách sâu sắc. Nhưng có cái gì đó về sự làm phẳng thế giới sẽ là khác về mặt chất với những thay đổi sâu sắc khác như vậy: tốc độ và bề rộng mà nó nắm giữ. Việc đưa máy in vào đã xảy ra trong một giai đoạn hàng thập kỉ và trong thời gian dài chỉ ảnh hưởng đến một phần nhỏ của hành tinh. Cách mạng Công nghiệp cũng thế. Quá trình làm phẳng này đang xảy ra với tốc độ thiên lệch [warp] và trực tiếp hay gián tiếp đụng chạm đến rất nhiều người trên hành tinh ngay lập tức. Sự chuyển đổi sang kỉ nguyên mới này càng nhanh và càng rộng, thì càng có khả năng cho sự hỗn loạn, trái với một sự chuyển giao quyền lực có trật tự từ những người thắng cũ sang cho những người thắng mới.
Diễn đạt theo cách khác, những kinh nghiệm của các công ti công nghệ cao trong vài thập niên vừa qua các công ti đã thất bại để lèo lái qua những thay đổi nhanh do các loại lực lượng này gây ra trên thương trường của chúng có thể là một lời cảnh cáo cho tất cả các doanh nghiệp, các định chế, các nhà nước quốc gia hiện giờ đang đối mặt với những thay đổi không thể tránh được, thậm chí có thể tiên đoán được này, nhưng thiếu sự lãnh đạo, tính uyển chuyển và trí tưởng tượng để thích nghi – không phải bởi vì họ không thông minh hay không ý thức được, mà bởi vì tốc độ thay đổi đơn giản làm họ choáng ngợp không chống lại được.
Và đó là vì sao thách thức to lớn đối với thời đại chúng ta sẽ là hấp thu những thay đổi này theo cách sao cho không đè bẹp người dân mà cũng không để họ lại đằng sau. Chẳng cái nào trong những cái này sẽ là dễ. Nhưng đó là nhiệm vụ của chúng ta. Nó chắc chắn xảy ra và không thể tránh được. Chính tham vọng của cuốn sách này là đề xuất một khung khổ để suy nghĩ thế nào về nó và điều khiển nó cho lợi ích tối đa của chúng ta.
Tôi đã chia sẻ với bạn trong chương này làm thế nào cá nhân tôi đã phát hiện ra rằng thế giới là phẳng. Chương tiếp trình bày tỉ mỉ làm sao nó đi theo hướng đó.
Chương 2 >>